盛夏的午後，一行人風塵僕僕的從彰化到台北，來到「不只找工作，替你找方向」的一零四人力銀行，訪問深耕於職能領域的人資暨行政管理處協理陳志鈺先生，忙碌的協理特別撥冗讓我們進行訪問，讓我們一探職能專家的HR生涯軌跡。

　　協理侃侃而談的與我們分享其踏入HR領域的機緣，他覺得比一般人要幸運的地方是很早就知道自己的方向，念企管時學得最紮實的是生產管理，而最有興趣的是行銷，但本身覺得最適合的則是HR，服役時從事政戰工作，而政戰之於企業正是HR，也因此決定以後要從事HR的相關工作。

　　協理曾服務於不同產業，發現產、銷、人、發、財當中，財務和HR在跨產業之入門門檻是最低的，因此協理認為不論是在百貨服務業、金融業、製造業或是資訊服務業，HR於產業的改變中並未對其造成太大困擾，只要願意去多觀察多了解，雖然每個產業會有不同的特性，遇到的人、管理的模式都會不一樣，但是從事HR本來要面對的就是人，一種米養百樣人，遇到不同的人要做不同的調整。

　　以職能而言，協理本身對職能的推動累積了多年的經驗，過去在安泰人壽時，公司正好要推一個職能專案，也花了很多的資源投注在專案上，在這個過程學到很多，因為安泰雖然為一家外商公司，但是有很高的自主權，自己可以去做一些研究，和企管顧問公司合作時，引進它們的know-how，然後協理自己開始去投入，這種實作經驗對其是更重要的，自己要常去想一些新的東西，才能真正學到東西，另外一定要搭配公司現況，累積自己於HR的know-how，如果只是看書可能是有限的。

　　協理提到從事HR的人不會賺大錢，此外做HR的人要甘心當配角，如果HR人員成為所有部門不可或缺的配角時，就是主角了，在HR真正有所作為至少要三年，三年後一旦做出成績，慢慢地會有主管來和你談組織和HR的問題，主管也會自己意識到公司的問題有百分之七十或八十是和人有關的，自己會愈來愈受重視。

　　當長期利益和短期利益相衝突的時候，大部份的主管和員工都會選擇短期利益，可是很不幸的，HR的東西大部分的東西都是屬於長期性的，所以這是協理認為較難去搏得他人認同的地方。

　　職能出現後，真的可以幫助HR做到策略性的人力資源或是人力資源策略，而且當職能發揮它真正的功效時，可以去領導公司的策略，過去可能都是很主觀的討論，而現在有一個具體的東西（職能）作為參考，經過職能的協助，主管和員工雙方都可以較了解實際情形，職能成為是一種共同語言，如此於職涯規劃上會比較清楚。

　　除此之外，員工在組織中升遷與否，不是根據個人的期望而是要根據組織的需求，員工常常會有一個迷思，我做了三到五年，是不是可以升遷，其實是要看組織有沒有這樣子的需求，組織有沒有變大，上面的主管有沒有出缺或是你想去的位置有沒有出缺，需要有這樣子的概念才會有進一步的想法。

　　首先是增強實務技能，例如：透過網路操作勞健保。此外持續學習的能力—協理對人資部門工作同仁之工作能力的要求及比其他部門高，因為HR擔任知識傳授的角色，要比別人更好才能教別人，HR人員除了是公司制度的建立者，更必須有詮釋所制訂制度之能力。從事HR之人格特質則因選、育、用、留各流程而有所不同，廣泛而言，必須有親和力（EASY GOING），讓別人願意與你分享、願意講真話。

　　當然最重要的是多看多學，好的就學，壞的引以為借鏡，HR流程環環相扣，對於繁瑣之行政工作也必須做，例如整理訓練評估問卷，發訓練通知，不要排斥，以後規劃企畫案才不會有所遺漏，不要因為自己有所專業，而忽略行政實務之能力，只是大學生可能需要2-3年才可往上升，碩士生可能僅需1-2年，協理認為不可跳過鍛鍊基本功，若無細節的東西，僅憑經驗或遺漏關鍵，無法僅由HR專業就告訴老闆要…，例如離職率高，必須有離職面談，調查..歸納，讓老闆知道，才能有利於HR推行相關方案，HR必須由基層做起，只是要在基層待多久取決於自己而非主管，於基層時將HR做彙整，例如報表，作趨勢分析，前後期分析，再配合專業具體化。