尚瑞強副總是個熱情且親切的主管，訪談過程中自然而沒有隔閡，我們以一種輕鬆閒聊又不失嚴謹的態度，完成這次愉快的參訪，藉由這次的訪談尚副總與我們分享了許多寶貴經驗，也讓我們有更多的啟發。

　　尚副總目前擔任中信人資處之行政長，最初從美國回台後，即投入了中國信託的組織團隊。而選擇中信的理由，主要是認為其具較佳的教育訓練制度以及在遴選的過程中感覺倍受重視。而在初期進入中信時，發現此組織相當封閉，且在人事上沒有妥善規劃，因此尚副總體認此現象應要有所改變，特別是在主管的訓練上，認為要有領導能力、工作能力以及接受員工諮詢的能力，才能使人信服。

　　在８年的企劃部經歷中，不斷的學習並推動改造。在所有流程上做改革，並重新考量人力資源的配置，在改革過程中尚副總相當堅持自己的信念與用心，也因而造就今日與人談判及處事能力。後來轉調至人事部，認為應特別重視態度及人際關係的問題，以及強調執行力，並發展擴大教育訓練，使人力資源管理部門成為組織策略的夥伴。在整個中國信託的體系當中，人力資源總管理處的位階，是直接隸屬於總經理之下，比起其他同業而言是相當高的位階，而此關係的建立並非藉由懇求別人得來，而是由別人認可HR對他們有價值。或許以台灣來說HR的發展仍非相當成熟，也並非每個產業都認為HR是重要的，但可以肯定的是在銀行界中HR角色是重要的。

　　目前中國信託在是屬亞洲級之企業，且為同業間之標竿，而造就就樣的成就，主要是因為高層鼎力支持以及部屬的全力配合。尚副總認為中信的未來挑戰是預計在3-5年內達到國際級。認為要與國外企業做比較，而非僅只於台灣企業，因此首要考量為加強員工之語言能力、態度，及各方面的適應能力。目前尚副總所帶領的為一超級團隊，而此超級團隊亦為一個專家中心，專門處理薪酬福利，人事系統，績效考核，流程，策略之問題。且此團隊成員相當靈活且具創意，如：在招募專案上首創明日之星班。欲維持產業中之領導地位相當不易，除了要有不斷的創新作為外，亦必須避免他公司的模仿。

　　再者近年銀行購併風己成趨勢，但如何才能有效整合不同制度、文化的公司，對此議題尚副總認為其實要融合兩種不同體制的公司是很困難，就如同在書籍上常提及之溝通與同理心的運用。其實融合並沒有特別的技巧。以合併萬通銀行一例，尚副總所採行的辦法為，充分告知萬通人員所有的細節且絕不隱瞞，在溝通中不說購併，而是強調：「我們將變成一家人」，並將中信的組織架構、績效考核等各項制度清楚呈現。並且要求中信員工應善待萬通同仁，但若仍發生因文化、制度上差異所造成之離職行為，公司則採以優退辦法，並不會有所為難。

　　另外尚副總希望員工不要把中信視為賺錢的機器，而要視中信為FAMILY，希望員工思考除了工作外還需要什麼？由於中信一向採行績效導向，所以人資部認為不應再給予程度上之壓力，應改以導入身心產業，也就是人資部應重視人性面的部分。尤其在心靈與文化的改革，中信希望引導員工主動願意對社會貢獻，希望藉由不斷的回饋，讓員工產生較高之自我實現，近而形成一個良性的循環，讓中信對於社會的改善有所助益。

　　另外尚副總亦強調所有績效考量都是要有強迫分配，績效在一個組織中只有相對好壞沒有絕對好壞，對於高績效且高潛力的員工應給予不一樣的發展潛力及培訓；高潛力卻低績效者必須視其影響因素，若是態度問題是則不予留任；而高績效卻低潛力者認為應給予優於市場薪酬的條件，讓其無後顧之憂，再者對於績效評核一定要能驗證，而非主觀的評定。另外認為團隊是絕對重要的不鼓勵英雄式的表現，若當個人績極佳但團隊績效未達成時，則會對個人績效打折，這是在績效考核中的一個邏輯。

　　最後尚副總對於後輩之人管學生給予以下之建議，身為一個人管後進，視野不應太狹隘，也不應僅將每件事都繞在人力資源的議題上打轉，應該針對未來想進入的產業，攝取該產業相關知識，或許不一定要成為專家，但至少要對該產業的知識要能了解，以便未來在進行規劃時易於溝通。

　　而一個年輕人，千萬不能太自我，進入職場就要做一個符合職場想要的人，並且要多看、多聽、多學。未來發展的方向應期許朝規劃的專業路，不要只想當個發薪水的人員而已。另外在剛進入職場時不要有挑工作的心態，要稟持學習的態度，了解自己要什麼，以及什麼是適合自己的，並不是每個人都適合每件事。而我們最大的優勢是，在於年齡愈低但學歷高，因此愈有彈性、且亦具可塑性而沒有包袱。