變革之父Lewin認為變革的過程有三個階段：解凍(unfreezing) 、行動(moving)、再凍結(refreezing)三步驟，第一步「解凍」為將當前維持組織行為水準的力量予以減弱，使組織成員接觸到變革相關的資訊。其次「行動」階段將尋找新的方法與技術以發展組織成員新的行為、價值與態度。最後在「再凍結」則是將獲得新的組織機制並使個人的人格形成有意義的組織文化、規範、結構與政策，使組織穩固在一種新的狀態。

　　A04公司成立於1989年，總部設在台灣台北，主要從事於資訊、通訊產品的OEM、ODM和合同承包等業務。A04公司提供全面的產品設計、研發和生?製造。公司的生?和服務設備分佈在幾大洲以及日本和中國，亦是台灣第一間生產筆記型電腦的公司。

　　 此次推動「組織變革專案」的最主要原因，可歸因於：1.在整體組織架構中，以產品別與功能別形成的矩陣型組織有重複耗用資源的現象；2. 公司資本額、營業額、每人產額與同業比較下，績效呈現下滑的趨勢；3.公司高居不下的用人成本並無提高公司營收額。4.廣達、仁寶、華碩等同業競爭者公司規模成長快速。基於上述主要原因，A04公司秉持著破斧沈舟的心情，進行組織變革計畫。

　　在過去，A04公司的組織文化較為保守，績效評估制度並無針對個人表現給予獎勵，因此，造成組織成員努力工作卻未能獲得相對的報酬，使得部份員工有吃大鍋飯的心理。在組織變革專案中A04公司以「適才適所、績效導向的組織經營」、「落實公司經營策略，績效付薪模式重塑經營價值」、「召募合適的優秀人才，以創造公司的利潤價值」、「建立A級的人力資源管理系統，協助企業的營運」、「創造具競爭力的成本架構，以提升組織獲利能力」為公司的文化及願景方向。而在推導過程中，A04公司內部會透過不定期的會議宣導公司變革的動機及目的，除了促使員工的觀念開始改變外，同時降低員工抗拒變革的心理。

　　為成功的推導組織變革計畫，A04公司先由人力資源管理部門進行轉變，將部門變革的經驗加以歸納，進而複製到組織中其他部門，因此，蔡課長重新思考人資部門在公司中的定位及部門目標，最後將人資部門的宗旨定義為「塑造一個人性化的工作環境，最優秀員工的生涯發展計畫」，並完成人資部門SWOT分析，瞭解內部的優勢、劣勢以及外部環境的機會與威脅，之後設定人資部門的變革預期目標：1.遵守企業發展策略人力資源管理；2.招募策略確保招募到優秀的員工；3.提供諮商和企業處理危機的計畫；4.遵守變革管理以及適當工作環境；5.最佳的競爭和管理成本創造利潤；6.舒適工作環境促進員工附加價值。再配合3E計畫(Efficiency、Effectiveness、E-solution)完成預期目標。

　　人資部門在2004年近程目標中發展出部門變革計畫重要績效指標(KPI)，以便達成預期變革目標，首先定義出HRM核心價值觀、HRM策略、評核項目的權重，最後排定本年度每月應完成的變革工作進度，使得人資部門於2004年能夠達到1.讓關鍵職位的適才高達90%；2.讓優秀員工留職率高達95%；3.重新建立人力資源管理系統；4.員工滿意度至少達到70%；5.成本節省在10%以上的目標。A04公司有規劃性的組織變革計畫，正在如火如荼進行當中，相信在推展至全公司之後，變革的成效會使A04公司展現更高的組織績效，就讓我們拭目以待。

楊寶華、薛雅齡、林美君、傅宜邦\r