A12電腦公司成立於民國四十五年，於台北成立分公司，展開對台灣資訊及設備上的服務。民國56年，依照僑外投資條例，改組成立「台灣國際商業機器股份有限公司」，經42年的不斷努力，使A12公司的業務迅速擴展，員工也增至千餘名，A12公司已成為中華民國誠摯的夥伴。

　　A12公司的成功，主要經由經營理念而來，而他們將它簡化為“七C”管理模式，七C就是企業管理的七大要素。第一，職責承擔（charge）：企業職工必須忠於職守，個人利益服從於企業利益。第二，合作（cooperation）：表現在良好的人事關係與集體協作精神。第三，磋商（consultation）：讓職工參與企業管理，不採用指令的形式而採用協商的形式。第四，競爭（competition）：有競爭才有創新，才能提高產品品質、降低成本；有一支實力雄厚、敢於競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流（communication）：企業領導與職工雙方經常互相交流情況，讓職工更好地瞭解企業的做法，從而減少差錯。第六，信心（confidence）：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團體精神（community）：企業如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協力，企業才能在激烈的競爭中生存，並獲得長足發展。

　　本研究側重在A12公司的績效管理制度，因此在公司制度上則著眼於介紹A12公司的績效管理系統。

　　A12公司的新績效管理制度叫個人業務承諾（Personal Business Commitments, PBCs），此制度建立在員工自己按下列三個領域，來設定自己的年度目標上：

(1)必勝（Win）：這裏表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志, 並且竭力完成。市場佔有率是最要緊的績效評等考量。

(2)執行（Execute）：這裏強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。

(3)團隊（Team）：即各不同單位間，不許有衝突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。

　　A12公司的新績效管理程序則是會先由員工設定目標，在年初時由台灣區總經理將所有今年的A12公司的績效目標交代下去，由中、高階主管層層分派下去，再由初步擬定出當年度績效目標員工的年度計畫是跟主管一起制定出來的，最後員工與主管共同協商溝通出合適的目標，因此員工也清楚主管今年的績效目標為何。其次則是將這些預期目標行之以文，以書面的方式來呈現，最後則是開始進行績效評估。

　　個人業務承諾是取消以往績效四級考核的評等方式，而改採新的三等(1,2,3)評等方式，並實行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等。如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表你達成目標，是個好戰士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什麼事。

　　A12公司有一套績效管理的線上系統，首先會先由高階主管自己將他當年度所分配的績效目標交派給二線或中階主管，每個中階主管再與各員工討論其個人的績效計畫目標後，直接上這套系統上點選此員工的當年度的績效計畫目標，而高階主管也會看到這些資料，由於這個系統是層層相扣的、相當嚴謹，所以相對的成效也是相當不錯的。

　　 導入e化是勢在必行的發展，A12公司為電腦產業的標竿企業，為了維持在產業中的競爭優勢，較競爭者早一步導入e化的績效管理系統，並進行簡化的三等績效評估評比，可以為組織節省許多不必要的開銷及煩人的手續過程。

施焙馨、陳佳敏、薛依婷訪談