個案公司於西元1715年成立於英國，至今為二百多年之研究型製藥廠。其以「Do more、Feel better、Live Longer」作為公司願景，透過優質研究員不斷開發新藥品讓人類在身體及日常生活中能更加健康並長壽。個案公司將營運部門設於美國，目前全球員工總人數達100,000人，其中銷售員將近40,000名，為製藥界之最，而生產線部分則有35,000名員工於80座工廠遍及35國，研發人員約有15,000名於24個據點遍及11個國家。

　　因個案公司之主流藥品專利權即將到期，極力尋找替代方案以維持相當的獲利率並保持其競爭地位能持續領先。個案公司在抗生素及胃腸藥品方面為強項，且Wellcome具有一些獨門藥品（例如：B型肝炎藥品非常符合華人市場需求）是個案公司所沒有的，再加上Wellcome培養出兩名諾貝爾得主，在研發上朝基因研究，更使葛蘭素極欲透過購併吸引Wellcome之優秀人才，降低雙方之研發費用，共享組織資源。又因個案公司與Wellcome之OTC（over-the-counter，非處方用藥）在市面上並無重疊，可補足雙方在市場之商品線，使其更佳完備，並提升組織效能以達綜效。

　　因藥廠生態及受法令限制，使此購併案為確保個案公司與Wellcome於藥品市場之核心能力，共享資源（如：生產線、研究資源、通路等），降低研發費用，提升組織效能，達到綜效。此次的購併同時邀請BCG（Boston Consultant Group）專業顧問公司進駐，台灣分公司則指定由惠悅顧問公司擔任諮詢，因此有一套非常明確的購併整合程序：(1) 釐清公司使命與策略性目標；(2) 檢視組織架構；(3) 工作分析；(4) 確立領導團隊；(5) 留才策略；(6) 績效評估與管理制度；(7) 訓練與發展；(8) 制度溝通與推行等。

　　不管是對於被購併方或購併方的同仁而言，整套購併程序皆在高階管理團隊的規劃中，全球由總公司發動命令同步行事，且總公司亦特別在購併過程中要求高階主管必須針對購併程序行事，小心用語及行為，整個購併過程為期三個月完成。

　　個案公司與Wellcome之總部及研發部門皆在英國，各國分公司僅負責通路及銷售，分公司除了以功能別劃分工作職責之外，亦需向地區別（例如：亞洲總部於新加坡）及總公司主管負責，因此在組織結構上屬於矩陣式組織，以台灣分公司為例設有以下部門： （一）學術研究部門：負責台灣之臨床實驗研究、與政府機關聯繫、藥品申請與登記，亦需經常與總公司密切聯繫，瞭解新產品與藥物之學術發展。 （二）生產部門：負責藥品生產，但生產線於1996年已移往大陸發展。 （三）財務部門 （四）行銷部門：需與總公司密切聯繫，以瞭解藥品相關專業知識與學術資訊以提供業務人員。 （五）人力資源部門：除了人力資源相關工作之進行，業務人員之銷售技巧與簡報技巧訓練也由人資部門負責，亦需安排公共關係活動。 （六）事業部門：該部門主要分為三大事業群，分別為心臟血管、胃腸肝膽、抗生素。 購併後的台灣分公司，390位員工中有40位來自Wellcome，其中有一位Wellcome主管負責帶領三大事業部之一。

　　本專題旨在探討個案公司藥廠在進行企業購併時人力資源管理之問題，並透過深度訪談結果得到以下之結論： 一、企業購併時經由公司內主管，配合外部顧問公司組成專案任務小組執行購併任務，可使購併時之阻力降到最低。 二、企業購併時需要有明確的人力資源整合架構。 三、企業購併時需有計劃的進行全面溝通，以消除不必要的誤會與流言。 四、企業購併時對於人員規劃與安排應考慮原公司所有重要的同仁皆留任，也藉此機會淘汰原本表現不佳的同仁，並留任被購併公司有傑出績效與行為表現的個人。 五、企業購併時為確保新公司每一位同仁朝同一方向前進，應重新審視目標績效評估與管理。

　　當企業發出購併訊號時，容易讓員工人心惶惶，擔心因表面上之「結婚」，實則上的「大吃小」購併讓他們失去工作。購併進行的過程中，人力資源部門除了要與高階主管們參與購併過程，也要以公平、公正及透明化的心態處理購併程序中的問題，並且扮演安撫員工情緒及諮商之中立角色，避免過程中之八卦與流言而影響購併過程，並且適時安排文化課程讓員工能更佳瞭解來自不同文化背景的同事，減少整合過程中之摩擦，讓雙方在融合之組織氣氛中能為企業達到預期綜效。

方鴻彰、曾嘉婉、鍾玉珍訪談