個案公司從1998年正式成立迄今主要專長在於電子化工材料的領域 。 近幾年以光碟片後起之秀的姿態在產能、產量及營收等都持續大幅成長 。 除了光儲存產品還有偏光片產品，其應用範圍相當廣除了 用於 LCD外， 其他尚有偏光顯微鏡與特殊醫療用眼鏡等用途。 達信人力快速成長 ，目前全球約2,400人左右。個案公司認為公平合理回饋員工的貢獻， 是激發其持續努力與進步的動力， 因此在薪資設計強調一下三個原則：一、內部公平性 ，獎酬必須要能公平反應 個人能力與工作價值，並以績效導向與團隊績效 ，公平回饋個人績效表現與對團隊的貢獻。二 、外部競爭性，獎酬必須要提供人才具有競爭力的薪資 、福利與機會，以吸引與留用高素質人才 。三、激勵發展性，公司提供績效導向的獎酬 ，激發團隊與個人有更卓越的表現 ，並提供未來發展機會以及能力發展的獎酬與補助，激發團隊與個人持續成長。

　　由於個案公司的薪資結構一直以來是引用母公司的薪資結構 ， 然 而這兩三年來，由於沒有定期更新檢視薪資結構  ，促使薪資水平低於一般市場行情，以至於因為薪資問題產生人才招募困難以及高離職率的問題 。再者，且因達信尚未上市上櫃 ，知名度不及於其他相同產業公司 ，所以 不僅要跟同產業的競爭者搶人才，還必須面對友達、奇美這種面板大廠， 以及半導體等相關產業的人力 競爭。在這樣的競爭環境下，促使其重新檢視本身的薪資結構與水平 。因此，其HR部門決定在2006年四月份採行結構調薪專案來解決問題 。而透過結構調薪專案欲達之目的為 ：提升外部競爭力以及調整內部公平 性 ，專案對象則是針對間接人員做結構調薪 ，實行時間在 2006 年 三月至 四月份，為期一個月。

　　在專案 執行前，個案公司先進行 薪資水準的市場調查 ，以新竹科學園區的廠商為對象，找出其應有的定位與水準。經過調查分析後，決定將薪資水準設在P50。過去，達信是屬於職等的體系 ，經過此次市調 ，與薪資做結合。並且參考市場資訊，找出各別職等應有的學歷、年資和薪水 。抓出市場水準後，再設定自己的水準 ，除了對應職等外， 並且也將結合薪資與績效結合 。而此次結構調薪也遭遇到一些困難，例如︰與主管溝通調薪之架構時 ，需要溝通次數頻繁 ，對有些主管來說，其並無人力資源管理相關知識背景，因此常常需要重複講述同一個概念， 才能讓他們了解 。而這次調薪幅度很大，較往年不同。 主管可用的資源較多， 但也需要比較謹慎，因此容易造成他們不知如何運用突來的資源，因此，HR須從旁不時給予協助與建議。

　　本專案對達信而言意義十分重大 ，除了第一次有自己的薪資規劃， 也同時增加了人才競爭力。在課堂中的討論與意見分享 ，讓我們受益良多 ，也了解到要推行成功的專案有不少的困難和風險， 以下是我們對專案下的結論。一、 企業在不景氣時也要調薪，因為最珍惜的優秀員工將要開始離去 ，真正有能力 、能替公司賺錢來度過不景氣的明星員工在勞動市場上是不會 受景氣影響的。 二、幸福員工效率佳，具有高度幸福認同感的企業， 也比較容易招募到優秀人才效力 ，為企業成長帶來正向的良性循環，也難怪HR Branding成為時下熱門顯學。

　　雖然調薪對員工而言能有效的發揮激 勵作用，根據公平理論 ，若主管沒有拿捏好調薪幅度，不但可能造成反效果， 也失去原本的初衷了， 對此我們也對個案公司在調薪上給予以下建議。我們認 為調薪的重點應該是「溝通」 ，務必要開宗明義，過程要“透明化” ，但結果要“ 保密”。應該讓員工清楚瞭解公司的薪酬組成，即固定薪、變動薪、福利等在整體薪酬 中的各自所占比例 。調薪政策需符合公司的薪酬理念和制度， 但會隨著該年度公司的業績表現、市場狀況， 而做彈性調整。由於個案公司這次針對主管薪資水準的市調資訊不充足 ，導致無法?主管們進行調薪 ，雖然專案成功卻增加了潛在風險，這也是未來達信結構調薪的首要重點。

楊婷、游茹琴、李思瑩訪談