一直以來，良好的績效評估制度都被視為是協助公司不斷成長趨力。由於績效評估能夠透過績效上的衡量來檢視員工、財務或流程，所以績效評估的方式也不斷推成出新，企業主無不希望能夠運用更有效率與前瞻性的指標來作為評估指標與方式。

　　A28公司成立於1996年8月，2001年經過與兩家公司的合併，A28公司在大尺寸面板之全球市佔率超過20%，而在五代線及六代線總產能成為全球第一。在產品線上，涵蓋1.5吋至65吋應用廣泛的TFT-LCD面板，是全球少數供應大、中、小完整尺寸產品線之廠商。2006年A28公司更創造了新台幣2,931億的營業額，現全球員工人數超過41,000人，分布於台灣、美國、日本、韓國、新加坡、荷蘭及中國等世界營運據點。

　　經由多次的訪談過程，得知當時專案推行的背景，A28公司傳統的績效考核制度，一個是行為面，一個是目標面，目前普遍大部分的業界或傳統產業都比較著重在行為面或是目標管理，但若只從行為面或是目標管理面來考核，所看到的面向都是偏過去式的面向，也就是檢核員工過去一年的表現來評估。而從職能觀點來看，職能的焦點集中於未來觀點，運用職能評估可以觀察出個人潛能的狀況，可以評估個人在未來的能力是否能符合未來公司發展的需要。因此，A28公司推行職能績效評估模式的主要目的，就是希望加上職能面的評核能把在未來所需人才，與公司所期望員工要達到的能力之間的差距縮小。

　　職能績效評估制度的導入過程是從規劃端進行到系統端，然後進行說明會，執行完之後的結果如果是跟友達HR其他相關活動有強相關的連結，最後在隔年一月份的回饋階段把同仁的意見整合起來歸檔，再於九月份把系統作檢核修正動作。在職能績效評估制度導入後，透過了職能評估也能切確瞭解員工目前所欠缺之能力，並對症下藥，當績效目標未能達成時，就能清楚瞭解員工在能力的問題，也就是說員工的「實際能力水準」與「期望能力水準」有所差距（能力落差competency gap），再以教育訓練來彌補其誤差。

　　在職能績效評估制度導入後，最大的改變就是員工的行為態度面，員工不在被動的去接受學習，因為員工都瞭解到自己未來的能力也將會影響到自己的績效，所以學習的積極主動性比過去進步許多。職能建構在企業界蔚為一股風潮，未來企業甄選人才，都將依據職能做為標準，A28公司早一步採用職能面加入評核將更有助於未來組織在人才庫上的建制並透過職能績效評估不斷把員工的能力缺口越縮越小，達成了組織與員工能共同成長的長久遠景。

林佳瑩、楊婷、盧榆樺訪談