A03電子股份有限公司原先的績效考核表只分為生產線人員、主管、間接人員三類。總經理覺得用同一製式的表格來衡量不同工作性質的人員，可能會有問題存在，因此希望人資處再重新檢討績效考核制度，以規劃出具整合性，又能反映不同人員特性的績效考核標準。
在接獲總經理的指示後，人資處先與總經理溝通，以確認、瞭解總經理的想法。接著從公司內外收集參考資料，對外煩請其他公司的人資人員提供資料和經驗分享，對內則請各部門主管協助找出評核項目。
為避免各部門主管在研擬績效指標時沒有共同的方向，導致人資部門難以整合，因此人資部門預先設計好收集資料的表單，再發給各部門主管填寫，請主管對部門員工作粗略的分類，進而列出每一類人員的評核項目。因為部門很多，無法針對每一個人製定考核標準，所以試圖以找出共同點的方式來分類。因此，人資處將各部門主管所列出的評核項目經統計分析後，找出同類人員的共同評核項目。後來統合為六類人員的績效考核表，分別為：A主管、B研發、C一般、D行政和秘書、E業務、F製程。
人員分類及各類評核標準確立後，將完成的六類人員之績效考核表呈總經理核示，期間人資部門須不斷與各部門主管和總經理討論、溝通和修正，進而完成績效考核辦法的修訂，並確立考核作業的時間表。此外，專案的落實端賴執行單位的支持與配合，因此須召開主管說明會傳達專案的目的、新績效考核辦法的內容、主管須注意事項和員工應注意事項，以及考核作業的時程。各部門主管在說明會中所提出的意見會留為日後辦法再修訂時之參考。
原本各部門的考核結果不是用強制分配的方式，會出現主管對每個員工所評核的分數都很接近，無法區分出好壞。後來改採強制分配的方式，分為A+(10%)、A(20%)、A-(50%)、B和C (20%)五等。績效考核的結果會與員工分紅、調薪、升遷等制度連結。年度（9月）調薪會以年中（7月）接近調薪日那一次的考核結果作為參考依據。調薪幅度以A-（100%）為中點，A為110%、A+為120%、B為90%、C則不調薪。有大過和小過記錄者不得評核為A-以上的等級。對於C類的員工，除了不調薪外沒有任何懲處。
人員的績效考核表分為六式，一張表有兩面，表單正面請員工自行列出其工作項目，由員工對自己的工作績效下評語，直屬主管和上兩階的主管針對員工的各工作項目進行初評和複評，最下面另有該員工的獎懲記錄，唯生產線人員採用標準化的自評項目。表單背面則是標準化的共同評核指標，由直屬主管和上兩階的主管初評和複評，最後由HR部門整理，再送交總經理決評。
專案推行過程中曾遇部門主管不贊成強制分配，認為強制分配會造成部門間的不公平。後來採取的解決方式是與部門主管溝通，再者請上一級主管與部門主管溝通，後來下修研發和IT兩個關鍵部門B等和C等的百分比。
對於考核結果，原本的規畫是希望在員工自評後，主管能與員工做績效面談，但因為二點考量：一、生產線員工人數多；二、難以追蹤主管是否真有與員工面談，因此公司並無硬性規定主管必須與部屬做績效面談，而是讓主管自主決定是否要告知部屬。然而，主管通常只會告訴績效好的部屬，績效不佳的員工通常要等到年度（9月）調薪時，發現自己沒有收到調薪通知單才知道可能是績效不佳所以沒有調薪。另外，在績效考核辦法中，訂有C等員工的主管須填寫績效改善計畫書之規定。當初的規劃是希望員工和主管能一起擬定績效改善計畫書，但因為可能主管當初即選擇不告訴員工其考核結果，自然不願與該員工一起討論績效改善計畫書的內容，因此，此項規定並沒有完全落實。
專案從規劃到實施的過程中，不免會出現反對的聲音，人資部門必須與不斷地與執行單位溝通協調，以化解歧視並達成共識。專案內容難以盡善盡美，惟有在執行後，透過持續地定期檢討，以逐步修正的方式方能使其更完善。
黃俊傑、林美君、蔡佩芬、孫葦\r
