一、從供應鏈到全球營運管理的職涯歷程
Kevin 大學就讀輔仁大學資訊工程系，研究所畢業於清華大學工業工程系。1998 年退伍後進入鴻海，從生產計畫、物料採購與庫存管理做起，隨後赴上海昆山、 美國加州支援物流與客戶交付。之後陸續參與杭州、深圳、北京、巴西、匈牙利 等地建廠與營運管理，並從供應鏈轉任 PM、廠長及董事長辦公室幕僚。近年因客戶推動產能移出中國，轉赴墨西哥協助移轉中國經驗，提升當地營運能力。
二、專案執行與成功方式
1.機會來自平時累積
專案機會往往來自平時累積的專業能力與主管信任，除了把日常工作與交辦任務確實完成，更重要的是要多想一步。面對問題時先整理出可行方案、優缺點與建議，協助主管快速掌握重點並做出判斷。長期下來，這種負責的表現會讓自己更容易被看見與信任。
2.跨部門協作與溝通
大型專案往往須整合供應鏈、品管、營運等不同團隊的資源與專業，並將既有的成功經驗有效移轉到新的場域。當事情涉及跨部門、上下級或平行單位時，應優先透過面對面或直接溝通，「先溝通好再去做」以避免各自埋頭執行後才發現方向不同。
3.風險要提早揭露
專案執行過程中遇到困難時，不能隱瞞問題或硬撐，而是要及早向主管反映。「不要等到這個水杯快要從桌上掉下來的那一刻，才告訴我。」是指問題不應拖到最後一刻才回報，當水杯已經快掉下桌，代表問題已經沒有足夠的時間思考對策。專案風險一旦浮現，就應及早溝通，才能保留調整與挽回的空間。
三、擔任郭董幕僚期間的挑戰
1.閱歷與眼界的差距
由於閱歷不同，導致幕僚難以跟上與複製郭董的思考模式與內心藍圖，因此無法做出他所能做出的宏觀決策，產生個人能力不及所帶來的挫折感。
2.手中掌握資源的不同
做每一個決策都是在權衡手中資源，因為Kevin沒有郭董龐大的資源作為後盾，在思考決策時，容易被既有條件給限制住，只能做出當下認為最佳的選項，往往仍無法觸及郭董的決策高度。
四、策略形成：核心賦能與願景投資
在策略布局上，Kevin會先思考如何與既有客戶建立連結，並透過學習、拆解自 身強弱項，降低風險、掌握機會。同時，他也會持續觀察內外部環境與產業趨勢的變化，據此研擬並調整方案。其策略形成主要可分為兩種思維：
1.既有的核心能力的賦能(跨界應用)
公司的競爭策略，應從既有優勢與核心技術 Know-how 出發，思考如何將原本累積的能力賦能到新產業與新應用場景，盤點現有核心能力並結合未來產業趨勢，進一步形成公司的長期競爭策略。
2.投資未來產業願景（超前部署)
若面對目前尚未具備核心能力、但具高度成長潛力的產業，公司也會評估是否提前投入與布局。即使現階段相關能力仍需建立，只要公司判斷其具備長期發展價值，就會提前累積能力，為未來機會做好準備。
五、給年輕人的建議
1.溝通的重要性
溝通是職場中核心且必備的能力。即使個人能力再強，若無法清楚表達想法，讓他人理解、認同並共同推進，專業也難以充分發揮。因此，溝通不只是輔助能力，而是影響工作成效、團隊合作的重要關鍵，必須在實務中持續學習。
2.勇於嘗試，做了才知道
面對被交派的任務時，應將其視為學習與探索的機會，不要一開始就自我設限或排斥。很多時候，那件事或許正是自己未來真正喜歡或擅長的方向，但若在尚未嘗試前就先拒絕，可能會錯失成長契機。真正的興趣，往往不是一開始就清楚存在，而是隨著經驗與實際投入逐漸發掘出來的。
114第二學期
學生：鄭沛忻、張維臻、蕭家芳、黃家柔、陳昱睿、林宜萱
