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      本次企業參訪的所接洽的是宏碁人資處游英基總處長。走進宏碁位於汐止的大樓,心中充滿了些許的緊張與不安。然與游處長會面時,其笑容可掬的親切態度頓時卓實令眾人情緒舒緩了許多。以下便為與游處長分享其數年來從事人資事務的經驗分享摘要。  

      游處長本身是學農,礙於農學本身出路的有限,不得不進一步思考未來該走的方向。由於那時個性內向靦腆,表達不易,故認為不需特殊專業長才的行政業務發展可能性較大,故決定投入此一面向。當時的第一份工作為機械業中某一著名公司的總務人員。在職場幾番輪轉,最後於民國76年投入了宏碁,並於民國79年進入宏碁科技。當時宏科是負責國內市場,所面對的市場較屬傳統,不過游處長當時即思考如何讓人資單位變成不是傳統的管理。

      HR部門早期由管理部漸漸發展到現在的人力資源管理單位,但它不管如何演變,他的主軸依舊如昔。主軸含括兩大類:1.滿足員工個別的需求,比如說:勞健保、員工請假之類事情。2.協助組織面、企業面的需求。而這些需求就需要經過整合、包裝、行銷之後,才能協助主管去完成這些事情,而這些事情在HR中就是屬於策略夥伴的位階。  

      處長認為,HR人員應具備以下數項特質:1.具有親和力要能夠跟人接近;2.要願意傾聽,尋找HR人員諮詢者可能本身有一些困擾及問題需要幫忙,所以身為人資人員,必須要發揮傾聽的功夫,聽完才能幫人協助對方分析解決問題的能力;3. HR人員口風要緊,因為本身會聽到、看到許多私人或公司業務相關資訊,如果牽扯到較為隱私的部分,就必須懂得謹守本分,不可過於張揚;4. HR人員本身不宜太過計較,尤其需懂得做人處世的基本道理。

      此外,處長尚有提及有關宏碁HR之e化相關過程。e-HR有三個層次:database的e化、作業流程的e化、管理的e化。經過多年的細心規劃,宏碁才將整個作業流程全面e化,很多作業流程都是由系統線上登記,不需要再透過公文來告知主管。而管理的e化就是系統本身會自動的搜尋database中的資訊,進而產生出一個報表來告知主管,比如說A員工要請假,透過管理的e化,主管就能知道說A員工在過去半年的請假記錄,若遇到比較異常的狀況,系統還會特別地將異常的紀錄突顯出來。  

      在從作業性層次跨足到策略性層次上,跟企業發展過程有所關聯。越成熟的企業外包程度越高,而傳統或剛起步的企業外包的部分較少。而宏碁外包的比例大約是一半,並不會很多。游處長持續在公司中引進一個新的概念,即希望宏碁HR人員提供第五種服務-「專業性的團隊」服務,意指當今天要協助企業達成某一個目標,所要用的工具並不只有單一個人提供,而是讓整個團隊運作。

      團隊包含企業內在的團隊和企業外在的團隊,這些內外在的團隊透過HR人員來整合。外在團隊做的就是比較偏向作業性的業務,而HR整合的部分就是策略面的,在宏碁現在的策略就是人數不增加或是降低人數,但是營業額要增加。當人數一降低比較直接影響的業務就是需要勞力比較密集的工作,這些工作就是外包的業務,留在內部的就是負責規劃、整合的工作,從事策略面的業務。  

      最後,游處長特別強調要選取到「對的人」,必須審慎判斷其人格特質。企業在招募員工時,判斷一個人的特質有好幾種工具。公司可藉由這些特質測驗,了解員工對事情的掌控性程度,推斷員工適合從事何種類型的工作。掌控性程度高者,意即對任何事情均具有主控的欲望,較適合從事決斷性質的工作;而掌控程度低者,較適合從事執行方面的工作。在面試方面,可從面試者過去經驗來判斷此人是否適合此項工作,如果無法判斷出此人適合的工作,則請他先進來在說,畢竟還有一段適用期可以了解他適合何種工作。

      訪談結束後,游處長除了對我們諸多鼓勵外,更歡迎我們有任何需要時便與他連絡。常言道:態度,決定你的高度。游處長的謙沖自牧、虛懷若谷,成就了他如今在人力資源管理上的卓越表現。其作為確實為吾輩所應追求之標竿。


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