《從A到A+》一書中第五級領導人必須擁有「藉由謙虛的個性和對專業的堅持，建立起持久的卓越績效」，這裡面有四個關鍵詞：謙虛、堅持、持久、卓越，缺一不可。 吳特助已經在人力資源領域有二十五年的經驗，職業生涯從第一份工作味全到三富汽車，因為本身具有變革的經驗與能力，後來大東樹脂的第二代領導人剛從國外回來，希望大東樹脂能夠改變傳統的作風，在詳談一年後，吳特助決定投入大東樹脂，而文化的行程是需要從知識、態度、智慧、習慣而後形成文化。大東樹脂經過他和同事的努力下，終於看到成長與轉變，營業額目前突破了30億。

　　台灣中小企業採取的是打帶跑的戰術，對中小企業而言人事問題是屬於一種慢性病，除非企業有重大問題才會發覺根本問題是出在人事部份，但是往往因為人事沒做好，造成公司體質虛弱，問題不斷。其實以吳特助的經驗來說，一般的人事問題都要自己找出來，自己開發解決方法並隨時增補新知與不斷的自我訓練，才能做好人力資源管理。然而人力資源管理專業受不受重用是要看本身夠不夠水準，而中小企業的人力資源管理不受重視的原因有幾點：

　　1、老闆的傳統觀念
　　2、本身能力不夠專業
　　3、是否具有危機意識
　　4、時代發展趨勢與環境

　　持續改善，是任何五管中不變的重點。一定要在尚未衰退的時候就要想辦法變革突破。先思考未來需要哪些人才，提早訓練，不要到急需用時又找不到人。另外就是不斷的學習，針對人際關係與企業概念都要努力，而人管的路上是孤獨也辛苦的，唯有靠人際間彼此扶持，才能走出一片天。人力資源管理未來要成為策略性夥伴的角色，為公司代言變革，做制度規劃、人力發展，而非傳統的保險、薪水與招募。

　　現在高科技產業，人才多為三年換一跑道，以吳特助25年經驗來看，其實並非如此，重要的事要如何對專業忠誠與堅持理念，因為不同產業間都有不同的特性與管理風格，職業的流動卻也不是一定要三年一換。高科技有此現象主要是在於IT與KM的關係。如當時在美商公司的重要人管專業員工在公司撤資或其他原因離開後，流為個體戶，利用IT技術與工作經驗協助其他公司做出規劃與管理，使得許多業務可以外包，造成公司內外人才的競合之局。但是一個好的人才是需要至少10年的培育，在現在社會中掌握知識管理與資訊科技，再對產業或公司的文化與背景熟悉，便可以立於不敗之地。2年前，知識工作者已經是20%的比例了，未來只會增加不會減少。所以台積電的人力處處長便說：「HR不再只是HR」，未來人管將會與其他四管合一，透過其中一項專業做出T型發展，也就是所謂的holistic，全方位發展。 人：愈模糊愈好，是要靠溝通、激勵和領導。 事：愈精確愈好，是要靠制度、管理和SOP。