雖然是陰雨綿綿的天氣，一踏進台灣積體電路公司十二廠的大廳，我們立即感受到整個公司的活力。親切的連秘書一面介紹公司的環境，一面帶我們到台積電附設的星巴克咖啡廳，我們和廖處長的訪談就在輕鬆的氣氛下展開。

　　當我們談到廖處長踏進HR領域的動機為何？廖處長提到，雖然本身畢業於台大大氣物理系，但工作一段時間後，發現自己對管理這方面很有興趣，因此前往美國攻讀MBA學位。畢業之後經歷福特汽車公司、日本馬自達汽車公司的歷練後，在2002年進入台積電服務。廖處長表示，當初會進入台積電服務，是因為張仲謀先生在2002年提出「企業革新」的概念，希望能由具有企管背景的人才，針對高階經理人與HR領域開始著手改革。由於張仲謀先生的力邀，加上廖處長本身也對HR領域頗感興趣，台積電正好給廖處長一個機會，於是就進入台積電從事HR領域的工作。

　　廖處長也提及，在他尚未進入HR部門前，常會對HR有所抱怨，但當自己本身開始從事HR工作時，對於HR就有更深一層的認識，才發現HR是個很容易被誤解的部門，因為它處理了太多必須保密的事情。選、訓、用、留只是HR的基本功能，然而HR高一層的功能則是組織診斷與組織發展。許多員工通常只看到事情的表象，無法瞭解HR部門站在更宏觀替組織著想的觀點，因此HR部門常常受到其他員工的誤解。

　　當被問及從事HR最大的困難為何？廖處長認為最大的困難在於「自己」。因為從事HR很多時候是會被抱怨與批評的，因此若沒有自信就無法堅持下去。由於HR看事情的層面比別人更廣、更深，因此最困難的挑戰可能是改變那些短視近利的人的心態。例如在2002年台積電要推行企業革新初期時，HR部門提出改革意見，許多台積電員工認為自己已經是市場的領導者了，沒有必要進行改革。但事實上，HR部門與董事長早已預見未來會發生的問題，瞭解現在的成功並不代表未來也會成功，因此堅持推行。之後，景氣開始反轉，許多其他公司都開始裁員，而台積電卻沒有裁任何人；到了03、04年，景氣又開始回升時，台積電已是全球半導體產業中，第一家開始賺錢的企業，這是因為我們早就準備好了。由此可見，HR人員一定要看得遠、看得廣，並且對自己有信心，才能堅持走對的路，獲得高階主管的支持。

　　作一個HR人員除了要對自己有自信，廖處長也提到，HR人員本身一定要有一項非常專精的才能，並且還需要熟知至少兩個領域的知識，才會受人信任。也就是說，作一個HR人員，不僅僅是專才，還必須是個通才。除此之外，對人有興趣、對HR工作具有熱忱、冷靜思考及團隊合作的能力，也都是身為台積電HR人員所需具備的特質與能力。

　　當談到HR人員常常在公司與員工間處於兩難的角色的問題，廖處長認為，HR必須扮演三種角色，分別為政策制訂者(policy shaper)、執行者(executor)、以及溝通者(communicator)。也就是說，在公司一開始制訂政策時，HR就要站在員工的角度參與政策制訂；執行政策時必須要扮演一個好的執行者；最後也必須在員工與組織之間扮演良好的溝通橋樑，如此一來，才能讓員工與組織間的衝突降低至最小。

　　對於科技產業存在「惡性挖角集體跳槽」的惡質生態的看法，廖處長則認為，員工是因為公司而來，因為老闆而去。因此挖角與跳槽只是一個引爆點，這個現象只反應出員工對老闆的不滿。因此為了避免這樣的情況發生，廖處長認為「N-2法則」是很重要的，亦即在事件發生前的兩件事以前就要去處理、從源頭去解決，在尚未發生真正的問題前就要有預防動作。而不是採取所謂「N+2」的動作，也就是等員工提出離職了公司，才有所行動，好比在員工提出離職請求時才以加薪來挽留員工。

　　為了增進內部員工的團隊合作，廖處長在台積電推行經驗學習方式，也就是將遊戲中學習到的經驗引用至工作上。HR人員會觀察每個部門的團隊合作情形，當發現部門人員彼此互動疏離時，就會透過這種學習方式，建立員工之間的團隊信任精神，屬於soft skill的建立。經驗學習方式強調從做中學，例如將一個很陌生的團隊，透過帶遊戲、或是將人員帶到山明水秀的地方進行活動，讓整個團隊warm up起來；回來之後，HR還替部門整理照片做slight show，當看到每個人互相扶持的過程，大家都感動到流淚，那種共患難、彼此扶持的精神油然而生，如此，團隊才能產生動能。

　　最後，廖處長也對我們這些莘莘學子提出一些建議。他建議我們，未來找工作盡可能先找有制度的大公司，因為大公司的制度較健全，因此可以學到許多東西；其次就是不要太計較薪水與工作量的多寡，因為剛出社會的前五年都還屬於學習階段；最後則是在學校時就要用心學習每一門課，而且要紮實的學習，深入鑽研某一些領域，未來才能成功 。