A24 集團 成 立於 1990年，目 前共有九大品牌 、23家直 營連銷店 (至2006年3月止)，2005年營業額26.8億，同仁人數約3200名，以王品台塑牛排起家的王品集團，在「醒獅團計畫」下， 預計每年將開創兩個全新的餐飲品牌 ，在版圖快速擴張下，儲備幹部與主管的招募，也跟著馬不停蹄， 特別是在幹部的部份 ，雖然王品集團內部有良好晉升制度，但是由於新事業體成長的太快 ，內部所培訓幹部 ，來不及因應人才需求，因此王品集團推出了「人力池計畫 」， 以聯合公開招募的方式，遴選有實務經驗的店長與儲備幹部。希望可以透過外部招募的部份，解決新事業體人才需求問題。

　　此專案的執行單位是由王品集團的訓練部人資小組來規劃及執行 ，主要工作人員為3人，協助的單位由各店舖的店長和副店長為主要的教練。專案推行時間是一個月ㄧ期 ，一年會舉辦9期（扣除二月、七月及 八月）， 一年的儲備幹部的需求人數為300人左右。人力池專案推動的過程主要分為九個階段 ，第一階段 ：一開始會先調查每各事業部提出需求 ，填寫人才需求表單，透過幹部需求表單來告知所需要的幹部名額 ，而最後要在需求表單上簽名蓋章以示負責；第二階段 ：當訓練的需求確定之後 ，接下來就由中常會來做審核的步驟 ；第三階段：即開始透過人力銀行 、報紙、王品公司網站來招募人才 ；第四階段 ；徵選人才時的初審是以書面方式篩選，而複審時則是以面試為主；第五階段 ：面試後展開兩天ㄧ夜魔鬼特訓 ；第六階段：通過兩天一夜的魔鬼訓練後，便開始到店舖帶訓 ；第七階段-測驗考試 ；第八階段-幹部分發；第九階段-追蹤檢討，衡量的指標則是以留職率為評估指標。

　　人力池的專案推動情況 ，主要分為 A、B、C 、D四期 ，A期-王品、B期-西堤、C期-整個集團(C001~C0018) 、D期-D001期 ，而過去需求過大，急於招募人才，希望在短時間獲取人才 ，但由於兩個月訓練時間太短 ，不易發現儲備幹部潛能，導致部分儲備幹部不適任而離職 ，而目前專案推行需求有漸緩 ，希望透過拉長時間，做到確實的訓練並找到對的人，除此之外可以透過更嚴謹辦法降低訓練上成本的費用。

　　本專案之困難為初始推動時 ，必須要求每家直營店共同負擔本專案費用 ，雖說培訓儲備幹部為集團之共同目標 ，但是對於無此需求之直營店，說服其共同為 本專案提供預算，著實耗費不少功夫 ，解決方法解決上述困難之最根本方法為「溝通」 ，訓練部於專案初始 ，及透過每週一次之中常會 ，向各事業部高階主管進行專案說明，並備妥詳細且周延之執行計畫供高階主管更瞭解本專案 ，此外 ，王品集團於每月會舉辦集團的聯合月會，出席人員為各店之店長及主廚 ，因此 ，訓練部更把握機會，於會議中將本專案之目的以及施行方式鉅細靡遺的說明 ，釐清各店之疑慮 ，透過如此通暢的內部溝通，讓此專案之推行較無阻礙 ，當中的背後英雄為周延的計畫 ，從預計施行專案時，訓練部將講師人選 、課表、 訓練手冊以及一連串配套措施，皆安排妥當，使專案實際推行後十分順利，也讓集團成員全力地投入專案之施行。

曾玫菁、彭詩怡、王梓涵訪談