藉由企業訪談的機會，我們訪問了BenQ的人力資源處協理－童文池 先生，童協理以輕鬆幽默的態度，引領我們進入人力資源的領域中。以下即是我們對童協理整個訪問過程的摘要。
童協理於1980年退伍，隨即進入「聲寶」人事部，工作三年後，轉至「光寶」成為人事曁總務課長；在1987年時，因宏碁第二階段創業使命：塑造自有品牌與邁向國際化，提出「龍騰國際，龍夢成真」的理想，因而組織擴編，需求大量人才，童協理也因此而進入宏碁；更於1991年進入明碁。進入宏碁集團至今2004年，已經是17個年頭了，而進入人力資源領域，轉眼間也二十幾年過去了。
在聲寶三年的經歷，打下了童協理在人力資源的實務基礎，讓他發掘自己對於人事制度的愛好；在光寶時期，更體會到在忙亂的工作中，要學會抓重點做事情，而許多的工作環節是否能夠順利，其根本的原因在於人性因素；宏碁時期，體會到不要輕易放棄、認為對的事情就要堅持，由於宏碁相當重視人力資源單位，故投資了許多的資源及人力，此時的人力資源所涵括的範圍，就不僅僅只是從前的行政實務工作，而進入了策略性領域。更由於明基邁入全球化營運，而產生了自我充實的想法，於四十歲的時候，考進了人資所，踏上進修之路。
童協理認為從事人力資源工作的人員特質應具有「親和力，讓員工想接近你、高的EQ，要儘量滿足員工的需求，加強談話的技巧，當員工有問題找你，若是能力內無法處理，可以同理心來對待員工的問題，並將該問題往上呈報、高敏感度，當公司有新的辦法或政策公佈時，要馬上察覺出員工會產生的問題，並先想好員工可能會詢問的問題，及如何解決問題。」
在能力的部分，則認為應具有：創新、創意、語文能力、學歷、具備專業知識、對於實務上的運作也要有所了解，因此可藉由多看管理雜誌、EMBA、Cheers雜誌等來加強。就能力來說，BEMQ歡迎不同領域的人進入人資這塊領域，但研究所畢業為優先選擇，主要是來自不同領域人可以激發更多的創意。至於角色的部分，除了策略夥伴、變革專家、行政專家、員工關係等角色以外，最重要的是要體認到，人力資源部門人員應具有提供員工「服務」的態度。
BenQ的HR之成功的原因，是因為老闆的支持與企業文化使然，尤其是課程規劃方面。在BenQ的教育訓練方面，HR注重管理人才的培訓、壓力的抒解以及企業文化等「人」的課題。BenQ將教育訓練稱為「學習與發展」，在學習部分，注重體驗式教學，將企業文化、價值觀內化至個人的行為中；在發展方面，則有培育管理人才的「番頭計畫」，並與升遷制度結合，使優秀人才能循「管理職」或「專業職」升遷管道，達到「名利雙收」的人性需求。「番頭計畫」（Banto Development Program）中的番頭是指首領、主管的意思，主要是希望透過系統的方式，培育全方位的優秀管理人才，亦即主管培訓。
BenQ將番頭分為「行動番頭」、「策略番頭」及「願景番頭」，分別針對副理級、經理級及協理級以上主管設計課程。課程內容包括：簡報技巧、團隊管理、說服力與影響力等。培訓的課程由HR部門來規劃，因此在規劃前必須確認受訓後能為公司帶來什麼樣的效益，針對此來設計課程，授課則委由外部人員來擔任。最特別的是「新人動力營」，在BenQ人稱「童爸」的童協理說，這幾年BenQ擴張的速度很快，為了讓新人盡快融入BenQ的企業文化，於是利用營隊的體驗，來達到訓練的目的。
而動力營的目的很簡單，就是希望BenQ人能有團隊合作、不怕困難的精神，所有的活動也就是環繞著體能挑戰、運用智慧、需團隊合作達成來設計，因此將來自不同部門的新人重新打散分組，在短時間內選出隊長，決定隊名、想好隊呼、做好隊旗，乍聽之下好像是不可能的任務，但最後大家還是做到了，藉由這個活動使得新進人員得以建立起革命情感，在往後若遇到困難可以互相幫忙，對於組織也更有向心力。
整個訪談的過程，在童協理親切及知無不答的態度中， 讓我們瞭解實務界HR所扮演的腳色與所須具備的能力，也分享給我們這些後輩許多的經驗談，在愉快的言談之中畫下了完美的句點
