經過一陣舟車勞頓之後，終於來到高雄小港區的中鋼公司，經過門禁嚴格的換證手續後，踏入人力資源發展處所處的大樓，在步上樓梯之際與趙組長相遇，接著展開我們愉快的訪談。在與趙組長親切的侃侃而談後，得知趙組長也是師大畢業的學長，於畢業前考上預官後，進入軍中服務，與中鋼的緣分是在退伍前投履歷至中鋼公司開始，其中還經歷一段曲折的故事，但組長終究是順利的與中鋼牽起那份「緣」。
組長初進入中鋼時，先負責中鋼的出國計劃預算編列與審查，及國外訓練合約之擬定等作業，經過一段時間後，進入標準化資訊化分析與規劃，以提升工作效率，在經過先前的過程後，趙組長發現HRD的領域相當引人入勝，也因此開始負責人力發展制度化設計與的推動，以增進中鋼人才培育的成效與價值。在教育訓練中，組長最主要 透過標準化與制度化的動作，來建構人力資源發展機制，並秉持著「Learning by Doing」的精神，發展出一套為中鋼量身定做的機制，如此的成就來自於當時無任何標竿可以學習或效法所促成的。
在民國75年時，引進「管理才能評測中心制度（Assessment Center）」，從作業面到制度面進行改革，並作為中鋼公司發掘及培育管理人才的機制。最重要地，經過趙組長與相關成員的努力之下，中鋼公司成為國內最早將AC平台重新編改為中文介面系統的企業。其中，趙組長說最主要的理念在於建構一套「在地化」與「中鋼化」的系統，以達到「選」、「訓」、「用」三合一的功用，主要針對中鋼公司中的「三級以上的主管」進行發展與培育的活動。在透過趙組長的說明後，可以清楚瞭解中鋼的人力資源發展機制的建構，主要經歷「傳統作業」、「制度化」、「流程化」與「系統化」等四大階段。 組長初期在中鋼工作5年後，本想轉換單位從事其所學專長在電機工程與電腦技術類的工作，但由於對人力資源管理領域產生濃厚的興趣後，選擇仍留在人力資源處發展至晉升主管職位，主要原因之一為HR具彈性且人性化，不像機械是冷冰冰的，並且組長發現早期的中鋼尚未重視與HR相關的開發，因此組長擔任起觸媒的角色，推動HR工程的相關措施與活動，亦很慶幸地，中鋼公司的高層對於如此具有價值與前衛觀點的作法提供資源，以及給予正面的支持。
而在趙組長擔任HRD管理師的期間，中鋼公司的HRD發展相當順利，但由於中途被輪調負責人員招募工作，致中斷對於HRD的持續創新開發，因此趙組長基於組織永續發展的觀點，於民國九十年時，接任HRD主管的職位，回到原本的崗位上，繼續推展HRD相關機制與活動。例如中鋼在民國九十年配合經建會推動知識經濟的方案，邀請中鋼參與辦理知識經濟論壇，活動的主要目的為講述知識管理的重要性，及要讓企業主及經理人吸收更多知識經濟的新觀念。 接著在民國九十二年，趙組長負起首度推動KM與e-Learning的變革與訓練，而其自身充份強化與運用IT背景與能力，促使高層重視IT與網際網路所帶來的衝擊及變化之趨勢；另一方面，趙組長更鼓勵各部門主管或HR單位的同仁，勤加參與相關的國際課程與活動，以提升組織成員對「知」的渴望與更新，並且提倡參與國際活動，擷取最新最具價值的資訊與知識。
亦誠如趙組長所言：「學習的機會，掌握在自己的手上。」而經由上述的內容，可以瞭解到中鋼最主要精神為「不斷的學習」，因為讓員工或主管能自發性的學習才能幫助中鋼持續成長。 在促進學習的過程中，趙組長提及HR為擔任「觸媒功能」，去催化與協調，使高層願意提供資源與支持，在推展相關制度與活動的過程中。所以HR扮演相當重要的角色，若自身無法有效的發揮專業與熱忱的態度與精神，就無法產生正向的行為，所以如同趙組長所言：「能力不是聽出來的，而是做出來的」。
由於中鋼不斷的改革，所以在過程中趙組長提及哈佛著名管理學者John Kotter在《領導變革》一書中，提及「成功變革八大步驟」：(1)指出危機，催生迫切的改革意圖；(2)建立一個認同改革的領導聯盟(3)建構一套獲廣泛支持的願景與策略(4)與群眾深入溝通，解釋改革藍圖(5)拆牆鬆綁，讓推動改革的人獲充足授權，行事順暢(6)營造短期戰利，讓公眾看到改革的好處，增強信心，減少阻力(7)總結成績，鞏固戰果，深化改革(8)塑造有利改革持續下去的文化，來讓我們瞭解組織進行變革活動時，會經歷哪些重要的時期。
最後，趙組長勉勵我們不管從事什麼工作或擔任什麼樣的角色時，要盡情的發揮該角色的功能，才能讓自己在該角色扮演中，得到正向的回饋（學習與成長），以符合「在其位，謀其職」的精神。
