電子材料公司至今已成立十三年之久 ，乃是在國內設立第一家高科技八吋 IC矽晶圓生產公司且以最先進的技術進行長晶、 切割、 拋光乃至磊晶等一貫作業製程的公司，產出的矽晶圓用於當前最普遍的積體電路製造 。而該公司的行政管理制 度在與母公司多年的 經營配 合改善下雖頗為完善， 且在過去也一直藉由 不斷的挑戰品 質系統ISO9000、QS-9000、ISO14001、TS16949等品質認證 ， 但由於美商母公司為因應半導體快速環境變遷且基於管理需要， 於 2001年第四季時決定全球同步實施平衡計分卡 。此外，又加上同為8吋晶圓製造的韓國廠於韓國金融風暴後，經管理顧問公司設計而率先以平衡計分卡制度施行後有良好的成效， 所以個案公司在母公司策略路徑下， 要求達到績效衡量指標相互連結， 希望藉平衡計分卡來建立客觀績效指標 ，減少依賴單一指標的問題， 並寄望其能成為為全球營運指標管理上的共同語言。另外， 就未來觀點而言，由於個案公司在未來即將擴建新廠 ，所以在管理效能上需要更健全的制度 ，故在多重強烈動機下決定導入平衡計分卡。
在整體的專案導入流程上， 個案公司透過三大流程來做BSC的導入 。 四大流程上包含 ：（一）了解及評估平衡計分卡實施的可行性-個案公司於成立之初即設計有績效管理制度， 各項績效考核作業規範、 流程和各種衡量指標均已設立。然而每年固定一次的績效考核方式， 只是反應績效的結果， 無法在流程中即刻的改善、修正應該調整的事項與行為。 半導體產業景氣變化迅速 ，前一年所設定的預算及目標，也無法即時反應及落實在部門及個人的目標及組織衡量項目上 。此外 ，個人的績效總體表現是否反應在組織整體績效結果也是經營管理階層所經常關心的 事項 ，所以為有效快速反應外在需求、環境快速變動的策略， 確實需要與績效管理工具密切的連結 。（二）發展平衡計分卡-個案公司自九十年年中起實施平衡計分卡，由個案公司執行副總經理赴美國夏威夷州接受講習 ，於 2001 年 6 月間親自赴美夏威夷州接受一完整的平衡計分卡訓練， 受訓後所帶回之資料除 Kaplan & Norton的著作外，另有平衡計分卡講師之授課教材， 經其整理並且予以轉化成可運用於個案公司內部教育訓練的資料 ，首先於八月份在主管會議簡略介紹平衡計分卡的概念 。藉由平衡計分卡基本概念的介紹 ，並促使高階主管們共同思考為何要在個案公司中推行平衡計分卡制度 。最後， 獲得到主管們的支持與共識並且引進個案公司。 (三) 平衡計分卡執行與步驟方面-總經理於主管級會議中及經理級以上人員就公司策略方向及 為什麼實施平衡計分卡制度 ，向與會每一位主管表示強烈實施的企圖心 ， 並且自九十一年度起實施新策略管理和績效管理制度的決心。 由執行副總經理親自擔任講師， 分批調訓公司經理級以上主管40餘人，平衡計分卡課程每梯次上課三次，每週一次，每次4小時英文授課。訓練期間另以平衡計分卡：資訊時代的策略管理工具中文版一書(Kaplan & Norton合著， 朱道凱譯)做為學員必備之專書。並由經營管理委員會指派成立核心團隊成員(BSC core team)， 並授予相關任務，而核心團隊則由技術副總經理領導， 成員由單位的副總經理及處長組成 。最後，將各個 部門目標與衡量指標連結全公司平衡計分卡策略目標 ，將公司平衡計分卡展開至次個階層的部門層級平 衡計分卡 。 而平衡計分卡與 獎酬制度是以每季 獎金方式密 切連結，來達到正面激勵員工目的。
在過去的眾多科技公司 當中 ，在導入BSC時鮮少有成功案例 。而公司專案從規劃到實施的過程中， 至所以成功之成功關鍵是由於 ：（一）策略目標與獎勵制度及個人與 部門目標密切連 結。（二）最高主管和核心團隊主管支持推動平衡計分 卡。(三)開明 、公平 、信賴 、願意負責與挑戰的管理學習文化。(四)導入實施成本低且推行速度快(五)人資主管擔任核心團隊成員。
綜合上述 ， 歸納得 知要實行一成功專案 ，個案公司 要付諸的不單是成本上的花費，其成功與否還取決於全公司之文化 、高階主管之支持與在導入新制度時考慮人性面，適度與獎酬做連結等，這些要素才能讓人力資源的規劃在執行面能更為完善。
林佳瑩、翁曉媚、陳聿函訪談
