從事傳統鋼鐵製造業的A49公司，為一家具有五十多年歷史的企業，其事業版圖橫跨各類鋼鐵製造及營建工程，並於台灣各地設有專屬營業據點與鋼鐵生產工廠，及海內外均設立分公司及轉投資事業。A49公司現總資本額為57.6億台幣，員工總人數約為一千兩百多人，組織經營宗旨以「成為專業金屬解決方案的提供者」為目標，致力提供多樣化產品予顧客，滿足各層級顧客之需求。
八年前，A49公司正歡慶組織創立滿40週年時，總經理感知公司內部有文化封閉且產品單一化的現象，擔憂此現象恐將有礙組織持續成長，遂於跨越千禧年之際，宣布組織將進行營運轉型計畫，並擴大產品線版圖與事業類型，以期提升企業營運績效。為了因應此政策的推行，人力資源部門提出「接班人培育專案」以滿足組織事業擴張時大量的人才需求，此接班人培育專案推行之首要目標為配合組織及部門的中長期人力需求計畫，同時，因為組織歷史發展悠久，故希望藉由此專案同時解決組織內人才斷層之問題；此外更試圖達成與組織永續經營方針相互結合以及培育組織重要核心人才等三大目標。
本專案主要參與對象為各事業部門內、行政業務的組長階級員工以及生產部門的部級與廠級主管。接班人培育專案流程共分為四大步驟：一、確認部門的核心職位及接替人選，並透過輪調制度全力儲備人才；二、自組織各部門內挑選績效表現前20%的優良員工為重點培訓對象，並增加培育之候補人才，以降低重點人員流失的風險；三、針對關鍵人才進行人才培育與部門輪調，並由專案負責人檢測其是否符合接班人選標準，在輪調期間內將給予目標員工等同組織內中階主管之業務與待遇，以行政職為例，被管列為接班人選的員工將升為五職等的管理師，其待遇比照課長，免打卡並採行責任制；四、由組織內部五位高階主管組成之人力評鑑中心進行關鍵人才審核，審核標準為關鍵人才於培訓期間所展現的組織能力、領導能力、整合資源能力、海外適應能力等是否符合接班人選標準，若經評核結果符合標準則給予經理級職階。
此外，本專案並以顏色管理模式來標註各重要職位的接班人培訓狀態，而各職位狀態以「員工適性」、「績效」、「年資」三種指標來衡量該職務接班人預備狀態，「紅色」代表未來三年內可能退休且無接班人者、「黃色」代表部門未來五年無自請退休條件者、「綠色」代表部門內未來有可能退休人才且接班人已經準備妥當；該公司並同時推行「綠色通道政策」獎勵培訓過程中表現優異的接班人，可經由人力評鑑中心核可後直接跳級晉升，以提升組織接班人之管理效益。
A49公司於推行「接班人培育專案」過程中，也面臨許多棘手的問題，如：員工會因為個人慣性，不願接受公司安排的輪調計畫或遇到主管對於自己部門內人才的愛護，不願意割捨員工調派至其他部門。此時A49公司對員工採取半強迫式作法，讓員工自行選擇接受輪調或是考慮是否適合繼續留任。A49公司認為當員工不願接受公司安排時，代表此員工的個人理念可能與公司經營理念有所差異，此對組織而言恐將增加組織日後人力資源配置上的難度，或造成管理困境，故組織遂採取半強迫的方式期盼能篩選出符合公司理念的員工。而在面對部門主管意見相左時，人資部門會與主管進行良性溝通與協調，以期接班人計畫能順利推行。如今，A49公司「接班人培訓專案」推行成效顯著，已成功解決先前人才斷層的問題，並幫助公司營運轉型成功。A49公司去年更因「接班人培訓專案」執行成效亮眼，而獲得了2008年人力創新獎之尊貴殊榮。
本次由A49公司成功專案的經驗分享中，我們瞭解到不論外在環境惡劣或興盛，我們都應持續保有危機意識，時時抱有憂十年之憂、嘗百年之苦的決心，才能促使企業不受環境波動影響而持續成長；面臨此次百年難得一見的經濟大蕭條時，相較於同業的業績衰退，A49公司因其內部體制健全與未雨綢繆的策略思維，使其業績仍呈現小額成長，此即A49公司長年培育公司專屬軟實力之成果。此外，此成功專案的經驗也提醒著人資相關從業人員，應不時思考組織內部現有與未來所需的人才資源，方能協助企業維持最佳的競爭狀態，如此才能成為企業良好的策略夥伴。
江宜芹、黃秀琴、楊偉顥訪談
