洪處長首先就中德做一個簡單的介紹、他認為BSC是人力資源部門能夠提升本身價值和重要性的一個好工具；由於人力資源是公司中最重要的資產、因此HR部門更應使其學習成長，以增加本身價值；中德推行BSC的原因在於希望藉由BSC來塑造管理的一致性，並且將部門、公司績效與策略作一結合，以落實公司的策略、價值觀和企業文化等，形成具體的共通管理系統與語言。
在實行前對中高階主管進行充份的教育訓練，得到CEO和執行副總充份的支持；訓練課程豐富、並由CEO親自擔任講師、增加主管們受訓的意願及效果；洪處長認為BSC在中德能夠順利的推行的最主要原因在於BSC核心團隊的組成，由各單位一級主管組成、最了解公司狀況、以team的方式運作，常和CEO討論、interview並且挑戰CEO的想法；同時也能夠澄清員工的需要和考量。核心團隊的特質在於以整體業務面來思考、得打破個別單位的考量；且必須在部門內宣導BSC，在組織中充份了解組織的運作、且能在團隊中尊重他人的意見並互相支援，同時澄清CEO的想法。
在中高階主管接受相關訓練後，接著向各單位宣導公司層級的BSC，並且完成部門層級的平衡計分卡、目標的決定由上而下，而衡量的指標則是由下而上；除了注意彼此間的因果關係連結外，更須兼顧部門上下雙向的有效溝通；跨部門間的溝通也需協同一致。經理級以上的個人層級計分卡必須與上級的主管連結並且支援；並要適當包含領先與落後的相關衡量指標與量度。個人計分卡的工作目標和相關衡量指標於設定後與上一級主管審核與討論溝通，初審後向上送。全公司平衡計分卡的宣導方式，則是由HR部門負責規畫，由核心團隊主管或成員負責宣導、並要求全員參與；充份的與獎金制度做一連結、宣導後主管於各式會議間抽問與會人員，了解落實狀況，並以摸彩或問卷等方式增加員工了解的興趣和動機。
最後處長認為中德在實行BSC上還要再努力的地方在於尚未與資訊系統或軟體工具做一連結、未能將即時的資訊與結果上線；以及組織編制中沒有專門的策略規劃單位來提供相關的研究，以追蹤BSC執行的成效分析；個人計分卡尚未全面性與策略連結，且以預算為基礎的衡量指標、遇到實際景氣與預估有落差時，無法馬上做適當即時的調整、這些都是處長認為還不足的地方。
高階主管的支持其實是任何變革方案不可獲缺的重要助力；更何況中德是由CEO親自來推行、更是順利。同時變革時另一個重要的因素：充份的溝通，也可以在中德推行BSC的過程中清楚了解、從一級主管組成的核心團隊為主，向上了解CEO的想法和意見、澄清後在團隊內進行討論，除了集思廣益外、同時此一團隊的組成集合了各部門的一級主管，也無形間打破了部門的藩籬和本位主義形成的可能，可說是一舉數得；對下也由核心團隊的成員(各部門主管)率先推行，並藉由各種正式(會議、教育訓練課程)和非正式(部門內溝通、和主管的溝通、各種問卷等活動)的方式來進行推展的工作，也連帶的讓員工的接受度較高，能夠開放心胸去接受改變。
當然一個制度的成功推行，沒有相關的配套措施是不可能成功的，中德不但有pay for performance的獎酬系統加以聯結，同時有足供參考學習的母公司定期追蹤考核、營運策略目標和部門目標的衡量也能加以連結；再加上中德本身人數不會太多、同時半導體產業的公司對於環境的變化適應能力較強，這些總體來說都是能夠推行BSC順利的關鍵。
