本次企業參訪的所接洽的是宏碁人資處游英基總處長。走進宏碁位於汐止的大樓，心中充滿了些許的緊張與不安。然與游處長會面時，其笑容可掬的親切態度頓時卓實令眾人情緒舒緩了許多。以下便為與游處長分享其數年來從事人資事務的經驗分享摘要。
游處長本身是學農，礙於農學本身出路的有限，不得不進一步思考未來該走的方向。由於那時個性內向靦腆，表達不易，故認為不需特殊專業長才的行政業務發展可能性較大，故決定投入此一面向。當時的第一份工作為機械業中某一著名公司的總務人員。在職場幾番輪轉，最後於民國76年投入了宏碁，並於民國79年進入宏碁科技。當時宏科是負責國內市場，所面對的市場較屬傳統，不過游處長當時即思考如何讓人資單位變成不是傳統的管理。
HR部門早期由管理部漸漸發展到現在的人力資源管理單位，但它不管如何演變，他的主軸依舊如昔。主軸含括兩大類：1.滿足員工個別的需求，比如說：勞健保、員工請假之類事情。2.協助組織面、企業面的需求。而這些需求就需要經過整合、包裝、行銷之後，才能協助主管去完成這些事情，而這些事情在HR中就是屬於策略夥伴的位階。
處長認為，HR人員應具備以下數項特質：1.具有親和力要能夠跟人接近；2.要願意傾聽，尋找HR人員諮詢者可能本身有一些困擾及問題需要幫忙，所以身為人資人員，必須要發揮傾聽的功夫，聽完才能幫人協助對方分析解決問題的能力；3. HR人員口風要緊，因為本身會聽到、看到許多私人或公司業務相關資訊，如果牽扯到較為隱私的部分，就必須懂得謹守本分，不可過於張揚；4. HR人員本身不宜太過計較，尤其需懂得做人處世的基本道理。
此外，處長尚有提及有關宏碁HR之e化相關過程。e-HR有三個層次：database的e化、作業流程的e化、管理的e化。經過多年的細心規劃，宏碁才將整個作業流程全面e化，很多作業流程都是由系統線上登記，不需要再透過公文來告知主管。而管理的e化就是系統本身會自動的搜尋database中的資訊，進而產生出一個報表來告知主管，比如說A員工要請假，透過管理的e化，主管就能知道說A員工在過去半年的請假記錄，若遇到比較異常的狀況，系統還會特別地將異常的紀錄突顯出來。
在從作業性層次跨足到策略性層次上，跟企業發展過程有所關聯。越成熟的企業外包程度越高，而傳統或剛起步的企業外包的部分較少。而宏碁外包的比例大約是一半，並不會很多。游處長持續在公司中引進一個新的概念，即希望宏碁HR人員提供第五種服務－「專業性的團隊」服務，意指當今天要協助企業達成某一個目標，所要用的工具並不只有單一個人提供，而是讓整個團隊運作。
團隊包含企業內在的團隊和企業外在的團隊，這些內外在的團隊透過HR人員來整合。外在團隊做的就是比較偏向作業性的業務，而HR整合的部分就是策略面的，在宏碁現在的策略就是人數不增加或是降低人數，但是營業額要增加。當人數一降低比較直接影響的業務就是需要勞力比較密集的工作，這些工作就是外包的業務，留在內部的就是負責規劃、整合的工作，從事策略面的業務。
最後，游處長特別強調要選取到「對的人」，必須審慎判斷其人格特質。企業在招募員工時，判斷一個人的特質有好幾種工具。公司可藉由這些特質測驗，了解員工對事情的掌控性程度，推斷員工適合從事何種類型的工作。掌控性程度高者，意即對任何事情均具有主控的欲望，較適合從事決斷性質的工作；而掌控程度低者，較適合從事執行方面的工作。在面試方面，可從面試者過去經驗來判斷此人是否適合此項工作，如果無法判斷出此人適合的工作，則請他先進來在說，畢竟還有一段適用期可以了解他適合何種工作。
訪談結束後，游處長除了對我們諸多鼓勵外，更歡迎我們有任何需要時便與他連絡。常言道：態度，決定你的高度。游處長的謙沖自牧、虛懷若谷，成就了他如今在人力資源管理上的卓越表現。其作為確實為吾輩所應追求之標竿。
