一、從維修一線到管理層:建立技術轉折點的視野
這位主管的職涯起點並非管理職，而是第一線的維修工程師。在智慧型手機興起、多數人卻步時，她選擇投入高壓的維修現場，曾獨自處理數百台積壓手機，甚至產假僅休 19 天便回歸。這段「第一線吃苦」的經歷，讓她深刻理解後勤能量與人力負荷的極端壓力，成為日後決策的基礎 。
二、數位轉型的實踐:做一個「懂流程」的翻譯者
在帶領團隊轉型為「通達智能運籌」的過程中，她強調主管不能只依賴 MIS，必須先將複雜流程拆解成可量測的節點(如 50 秒 key 單、6 分鐘查進度)。她扮演「現場語言」與「系統語言」間的翻譯者，確保數位化專案能真正解決現場痛點，而非變成沒人想用的黑盒子 。
三、領導風格的質變:從情緒施壓轉向目標與陪伴
早期她曾以「兩分鐘罵哭人」的高壓管理追求績效，認為「笨是沒藥醫的」，但在經歷長期高壓運作後，她反思傷害員工並無助於成長,風格轉向為:事前講清目標、高峰期提前告知、並在第一線提供下午茶與共同加班的「看得見的支持」，落實「當主管不要讓員工跟妳一樣苦」的信念 。
四、轉型中的承諾管理:守住資源與信任的底線
她認為主管最忌諱「亂答應」，因為執行的是團隊而非主管本人。在生生有平板、雙 11 等大型專案中，她堅持先盤點人力與工時，並設計具體的獎酬機制(如發放 8,000 元現金)。對內，她透過結算舊制退休金與保障年資，在組織獨立的動盪期實現「零流失」的團隊信任 。
五、給學生的三項建議:好奇心、嚴謹度與同理心
• 保持好奇與觀察力:技術要精，但更要觀察生活情境，理解技術如何服務於人的真實需求。
• 對數字與法規極致仔細:管理職對薪資、勞基法等合規數字絕不能「大概就好」 。
• 理解大腦與情緒反應:透過學習心理與大腦知識，理解他人的反彈可能來自過去的傷痕，用同理心溝通，但也要學會自我界線，不當情緒垃圾桶 。
114年第一學期
學生：陳宣筑 李芯儀 黃蘭雅 劉芷林 蔡斯昀 鄭詩穎
