一、職涯戰略與思維破局
李原榮總裁的職涯起點始於 FAE（應用工程師）。在跨入產業初期，他便敏銳察覺到傳統技術主管常憑藉過往經驗盲目「試錯」，為了彌補缺乏系統化架構的盲點，具備資工背景的他果斷攻讀交大 MBA，成功將科學管理與商業邏輯轉化為自身的核心競爭力。
這份遠見讓他在 27 歲時就擔任設備商總經理，並憑藉獨創的「大小披薩理論」展 現驚人的產業預判力。當時他洞察到晶圓由 8 吋轉為 12 吋時，產能將暴增 2.5 倍，但客戶的預算僅增長 20%，據此精準預言上游設備市場即將面臨斷崖式的縮水萎縮。深知自己缺乏下游銷售實戰經驗的他，在 28 歲那年做出震撼眾人的決定：果斷放棄總經理頭銜並減薪 50%，降轉至德州儀器（TI）從基層業務做起，主動重掌職涯主導權。
進入 TI 後，李總裁成功重塑業務視角，將工作核心從傳統工程師的「解決技術問題」轉換為「處理人性與利益」。在歷經無數商場挫折後，他深刻體認到商業談判的各方背後皆有其隱藏目的（Agenda），而高階業務的真正價值，正是在於辨識訊息真偽，並精準挖掘客戶表象下的潛在需求。
二、 高階經理人的實戰技法
在日理萬機的高階管理生涯中，李總裁數十年來堅持每天清晨 4 點起床長跑。他 將這段時光視為不受外界干擾的「資訊真空期」，用以反省決策、整理情緒，並在高強度的大腦預演中模擬當日的高階會議攻防。他始終堅信：主管最無可取代的價值，就是「解決問題」。
面對產品在商場上的劣勢，他從不坐以待斃，而是主動整合內部資源創造系統級價值，例如以完整的「參考設計」縮短客戶產品的上市時間，藉此彌補價差，並在市場大缺貨期向客戶承諾「絕對不缺貨」，以無可取代的供應鏈穩定度建立深度信任。
在複雜的跨國管理上，李總裁追求動態平衡的領導藝術。對外，他能放下高階主管身段，融入當地獨特文化（如韓國的炸彈酒社交）並極力培養在地人才；對內，他則以最高標準嚴格要求台灣團隊，全力向總部爭取最高獎酬，私底下則透過交心與大膽賦權，將職場的高壓管理成功轉化為並肩作戰的革命情感。
三、 組織領導與變革管理
在組織驅動與團隊領導上，李總裁有一套獨到的「Why 哲學」。他在指派任務時從不只交代細節與方法（What/How），而是堅持花時間向團隊說明背後的戰略意義 （Why），讓部屬在理解大局脈絡後激發內在的目標感與爆發力。他堅信「卓越領導 力源於成功團隊」，只要能成就團隊、啟動正向循環，實力提升自然會帶來業績成長，進而能向總部獲取更多資源，吸引頂尖人才加入。
這份變革管理能力在 2019 年面臨嚴峻考驗。當時 TI 推行「直供模式」引發集體客戶反彈與抽單危機，李總裁展現高超的向上管理與危機化解力，成功說服總部在台 灣設立發貨中心，徹底解決客戶的備貨痛點，輔以深度的客戶溝通，將這場斷崖式危機化為轉型勝仗。面對跨時區的高壓環境，他始終抱持「天下沒有白吃的午餐」的務實態度，將擁抱壓力視為維持國際競爭力的必要條件。
四、 跨世代的人才發展與傳承
致年輕世代：鍛鍊未來身價的兩大核心
• 目標拆解力：主動刪除心中「不可能」的標籤，將看似遙不可及的困難目標，拆解為可執行、可落地的微小任務，穩步前行。
• 抗壓紀律力： 從縮減滑手機等日常微小自律做起，鍛鍊深度專注力，為未來迎戰高壓環境打造堅固的心智基礎。
致 HR 夥伴：新世代浪潮下的策略轉型
• 重塑夥伴力：撕下過去「績效監視者」的刻板標籤，轉型為勞資雙方深度信任的戰略夥伴與雙向溝通橋樑。
• 翻轉招募力：放棄傳統單向選才的高姿態。面對全新的 Z 世代，善用「企業 願景」作為核心誘因，主動向新世代行銷工作的實質意義與價值。
總裁核心結語：「新世代的年輕人不是沒有熱血，而是需要知道事情背後的意義，才更有動力。」主管只要清晰傳遞任務的戰略價值（Why），新世代展現出的投入度與潛力，往往會遠遠超出主管的想像。
114第二學期
學生： 陳宣筑、李芯儀、黃蘭雅、劉芷林、蔡斯昀、鄭詩穎
