陳副院長從組織成長階段與演變談起，一個機構組成的最初階段，不論是營利還是非營利，一定是一人身兼數職，而這個階段的組織能不能成功，在於人員的隨機應變。當進入下一個青春期階段，開始會出現中間管理者，其中的挑戰則是授權與否。到了第三個階段，透過授權或是分權的方式，給予人員責任感。到了第四個階段的聯繫協調時期，每一個功能性非常完整，但事事要開會，非常正式化，容易出現信任的危機。到了最後的成熟時期，面對一個實務上的管理問題，解決的方式是一直在變化的，例如彰基這麼大的組織，最高階的人員要管理的重點，是在於大家是否有共同價值觀，是否有共同目標，而非再管理枝微末節的技術。
談績效管理時，要回歸到目標。績效管理就是將組織資源、系統、職工加以全面整合，一致面向組織的戰略性目標或優先專案的過程。因此方向非常的重要，談績效管理要先回來談策略管理。當談到管理的目的時，以醫院來說，要先了解組織的使命、願景，才能再確定部門人魚的職責，以進一步才能要求員工為自己的績效負責，最後才能談考核，給予回饋。因此談績效管理，指的是組織的績效管理，而非小單位（個人）的績效，所要求的應該是組織的完整與兼顧。
彰基在組織績效管理的要素，分別有建立責任中心制度、建立目標管理制度、績效管理的設計規劃與實施、組織文化的塑造。通常我們最好奇的，便是醫生要怎麼評估績效，難道是以醫治好多少人作為標準嗎？陳副院長在這部分提及到，績效獎勵會因為每個部門不同的工作內容，每個部門會有不同的單位特性，如：以控制成本、數量、完成單位、品質等等，除此之外，行為面考核的重要性漸漸浮現。
怎麼讓員工感受到組織的文化？企業文化是不用講出來，到了一個機構就能感受出來。彰基塑造企業文化的方式，是進行主管為員工洗腳的活動，這是在新約聖經裡的一段話：「我身為你們的夫子，尚且為你們洗腳，你們更應該對待比你們更微小的人。」因此，彰基就把這個精神放入企業文化中。但當然不是所有的員工都會被感動，但是如果不做，就不會有一個員工被感動。當年紀漸增，金錢對我們的意義會越來越低，工作的價值也彰顯重要，組織文化同時也能凸顯工作的價值。
人們容易有想法，但卻不容易有做法。因此彰基導入平衡計分卡，目的是上下建立共同願景。同時強調，一間大型服務企業，不能只關注自己要做什麼，而是要重視國家衛生政策給醫院的目標是什麼。人們的生老病死都和醫院息息相關，不追求營利，但求永續經營。
葉佩蓉 整理
