在高階人才培育上，一般會遇到的問題為何、領導才能的發展及其運用策略為何，以及如何進行接班人計畫，為今日演講所欲探討的重要議題。針對高階人才培育上所遇到的問題，劉經理先將公司分為二大類：一為建立一段時間的公司，一為新進入者。前者所面臨的問題在於人員特質能否隨外界市場進步；後者，則是當制度倉卒成章之下，人員紀律與組織彈性在策略取捨上的問題。而行為面與環境面的考量下，突顯了初階及中階經理人的培育成為不可忽視的課題。
然而，目前尚未有一套同時涵括初階及中階經理人的人才發展模式；針對初階及中階經理人訓練需求之課程亦相當缺乏；缺乏衡量整體訓練效能的模式；現存的培育計畫多以短期需求為目的，未著重長遠之發展策略。事實上，在培育中基層管理人才的領導技能時，有下列三個欲達成之目的：發展管理技能；建立接任複雜性高或跨功能的任務；提升事業群的用人彈性。同時，亦有三個協助該類課程發展的策略可運用，分別是：高階經理人的支持、運用多元學習技巧並符合多元學習的需求；充分運用既有的特定課程。
劉經理更進一步為我們歸納出人才培育相關人員的角色與責任為何，包括：課程發展委員會對課程的落實程度與參與程度；直線主管的參與與支持；人力資源發展單位的配合；員工對個人職涯發展負責等。關於如何促進領導課程的學習效果，劉經理則認為可從任務性質、角色轉換困難性、相關人員角色楷模、學習者本身經驗等因素來探討。以及，課程評鑑指標大致可分為下列幾點：課程學習者能否學習正向行為或使技能提升、課程學習者的離職率與留任率、課程的重要性等。在Intel，有75%-90%的管理職職缺由內部晉升的方式填補，充分說明Intel在人才培育上，所花費的心思。最後，劉經理以「幫助今天的人去作明天的事」說明了接班人計畫的價值之所在。
黃曼君整理
