本次演講主題為績效管理與人才發展。台積電為世界知名大廠，其在績效管理發展上自有一套制度。其人力資源發展流程，透過遠景、文化和策略融入流程的方式，透過員甄選、發展、評估獎勵以及提高承諾之方式，使員工達成既定產出，並回饋於商業目標之需求，以評定是否達成目標，並進一步延伸出未來所需人才，進行人才之遴選。當然一切過程均需直線主管以及人力資源部門的配合，使其建立策略夥伴關係方能達成。台積電一向認為人才是最重要的資產，如何建立一環境使員工能充分發展並調和組織和員工目標，是其最主要的努力方向。
其績效管理分為四個週期。首先擬定當年度目標達成總結，透過自我評核、共同評核、主管評核以及跨部門評核方式進行績效評估；接著視目標的實際和績效評估之達成率為基礎，建立下一年度的績效目標，並發展個人學習計畫。在目標的設定上，由員工訂定當年度主要須達成的目標為何，並依據組織方向及規劃，制定個人之績效目標。如此一來，對於使組織目標和個人目標的結合將有相當大的幫助。
在人才特質的訴求上，台積電主要希冀主管人員具有經營敏感度，並具有相當程度的溝通能力；間接人員則被要求須具備有顧客導向、創新學習之能力；直接人員要求具有工作熱忱，並須遵守紀律和對工安有所認識。台積電績效評估可分為四部份：主管評估、自我評估、共同評估及跨部門評估。設定的目的在於追求績效評估本身的客觀性，並將組織中５％需要改進的員工劃分出來，輔以教育訓練或輪調方式，使其具備工作必備能力。若然員工不適台積電發展，則輔導其轉業，務求使離職員工生活得以無虞。整體來說，團隊績效不可能維持常態分配，必然有較高或較差的部份。務求使其展現右偏之狀態，方能維持組織競爭優勢。
績效輔導的目的，在於告知員工績效結果與績效問題、協助員工探討績效問題發生的原因，使其找出對策，並發展行動方案以改善之。其程序有四：１、於績效評估後，判斷員工是否須進行輔導；２、為輔導對象設立短期目標；３、給予密集的工作內外部發展，並要求員工自我啟發；４、要求員工跟催進度，並於期滿後請員工自我評鑑，經由主管確認是否達成當初設定目標；５、若員工依舊未達標準，則以離退或降職方式處裡。
整體員工績效管理發展計畫，並非如傳統之績效評估。以精神為主，形式為輔，追求相對的客觀及公平，並強調訓練、溝通和輔導的重要性。當然，一個人的一年的績效並不代表一個人的價值，制度僅僅是協助組織完成目標的工具，並非主要目的。透過不斷改善，持續修正，方能使制度越趨完美，並協助目標之達成。
陳俊豪整理
