精緻的簡報、幽默的語調、提綱挈領的說明與鞭辟入裡的策勵剖析，邱處長用A90公司曾經歷的六個實際案例，來引導我們思考一個專案從發起、推動、執行到事後評估的過程中應有的做法、心態，以及應注意的種種細節。 首先，一個專案的發起，並非部門主管憑空想像而來，而是在遇到瓶頸時，為解決「問題」而產生。「問題」是「預期」與「實際狀況」的差距，而一個「問題」是否足夠重要而值得投注大量資源與人力去改善，並非單憑人資主管的說法所能判定，因此，要想推動一個專案，還是得要製造、研發或業務等核心的單位主管現身說法。以A90公司03年的專案為例，當業務與製造單位發現各地製造廠的品質不一，得先向總經理反應此一問題的影響與嚴重性，如此則當人資主管提出解決方案時，總經理便會欣然採納而非質疑專案的必要性。
其次，專案的推行，必須考慮人、金錢及時間三大限制，並訂定目標和範圍，邱處長也向我們介紹了一個實用的排程控制工具：「Process Mapping」，藉由這個工具，我們可以明確看出各項任務的負責人與前後的連動關係，並找出「關鍵路徑」以求有效控制專案的進程。以2008年的主管發展專案為例，隨著組織擴張而需要更多領導人才，故引進「成功典範success profile」模型，透過「經驗、動機、能力、知識」四個構面找出有潛力員工所缺乏的區塊，甚至進一步將領導人才發展成內部講師，建立「領導梯隊」，加強組織內的板凳深度。在整個專案的過程中，透過目標和範圍的設定，可以讓專案的參與者明確知道自己應負責的區塊，以及工作前後各要向誰追蹤、對誰負責，專案的主導人也能看出工作分量應如何調整，而不至於造成專案成員無法兼顧本職工作。
最後，邱處長也指出，儘管有著豐富的人力資源管理專業，但不應為了發揮才能而一味地將所有管理知識都套用在組織中，而應該要以客戶需求為導向，因應組織的問題來提出改善的方法。以2004年的「缺料問題改善專案」為例，當年生產部發現原料供應品質良莠不齊，且有部份供應商無法按時供料，使得生產無法如期進行而造成很大的損失，若A90公司派員對供應商施以訓練與輔導，則每一個供應商需要費時兩天進行，如此則800個供應商就需要花費1600天的時間，而若有人員離職，又得重新訓練，故人資部透過E-learning，以線上課程進行教學，節省人力成本又可重複使用，A90公司僅需花0.5天的時間稽核即可，除此之外，公司也建立專有名詞詞彙表，降低雙方溝通障礙，而備料供應商，則需在原料送進公司時簽名，以示負責，大大地降低原料品質不良狀況。對供應商實施教育訓練在當年算是相當創新之舉，但整個專案的初衷僅是為了解決組織中遇到的問題。我們身為HR，只要多站在客戶的角度著想，展現出主動積極的態度，自然就能有所作為！
曾品諺、嚴之妤、高珮珊、陳建穎、廖賀柏 訪談
