專案緣起
在該專案實施前,A公司因缺乏統一且完善的外派回任制度,導致內部產生多起負面案例,影響組織人才佈局,因而驅使該公司啟動此專案。以下為專案啟動前A公司面臨的主要問題:
內部管理痛點:過去因缺乏長期的職涯追蹤與輪調機制,導致了數種負面情境,進而引發人才職涯中斷與流失風險:
○ 回任無職缺,職涯遭凍結: 曾有資深海外主管回任後,母公司卻無法提供對應職務,導致該員工遭到閒置,形同其職涯發展被迫中斷,且公司亦未能妥善利用其豐富的海外實戰經驗。
○ 長期滯留海外,淪為孤島: 曾有部門員工被派駐海外長達二十年之久,因缺乏定期輪調與追蹤機制,導致該員工長期處於被母公司遺忘的狀態,直到屆退之際才被發現無明確歸處。
○ 缺乏願景,降低外派意願: 若一名員工在外派十年後返台,卻無法順利銜接國內工作,這種職涯能力停滯與無後續安排的現象,會導致優秀人才對外派卻步,造成公司在後續人才培育與選用上的困難。
外部環境限制:考量到東南亞各國的國家發展政策,當地政府為保障本地勞動力,往往不希望外資企業的國外高層佔比過高,因此在工作簽證的核發上設有嚴格限制。代表企業無法讓單一員工無期限地(如10年以上)長期駐外,故A公司必須採取輪調方式來處理外派人力,因此如何妥善安排員工的後續回任,便成為維持海外營運穩定的首要議題。
組織策略轉變:A公司之人力資源部門難以深入處理各業務單位的需求,因此作為業務單位的B單位決定採用強矩陣的模式,主動介入主導人才的選用育留,而非被動等待人資部門的安排。
專案內容
1. 回任機制與步驟:
階段一:回任盤點[回任前10~8個月]
啟動外派到期意向調查,以結構化訪談探討外派經驗對外派人才職涯之影響及其未來目標,對焦外派人才、母行主管及海外當地主管三方之想法,釐清人才續任、回任或轉職之意向。
階段二:回任規劃[回任前7~5個月]
依據盤點結果客製化回任方案,包含職務角色、工作目標與晉升可能性的討論,以下為三種可能路徑:
○ 再續任後回任:針對海外仍有強烈需求且人才有意願者。
○ 約滿回任母行:依原訂計畫返回原單位或母行。
○ 媒合其他單位:若原單位無缺或人才技能轉變,則協助轉調其他部門。
階段三:回任媒合[回任前7~5個月]
透過B單位作為平台,協助人才在公司內尋找機會,此為協商過程,確認接收單位的意願與職缺,若有多個單位有意願,需彙整資訊提供人才評估;若無意願,則持續媒合。
階段四:追蹤與傳承[回任後1~3個月]
追蹤回任後的工作適應狀況,並安排經驗分享會,將海外實戰經驗傳承給後續外派人才。
2. 人才接班機制與步驟
階段一:人才來源策略
依據未來外派合約結束之時程(如第一代台派預計於2026-2027年結束),提前啟動接班佈局。採取「3B模型」策略:透過內部培養(Build)建立長期儲備;利用跨部輪調(Borrow)滿足階段性任務;針對特殊專業或緊急需求則採對外招募(Buy),確保人才來源多元且充足 。
階段二:意願調查與人才庫建立
採一年一次的頻率進行外派意願調查,發掘組織內具潛力之人才。調查內容涵蓋意願評分與職涯目標,藉此將有意願者納入外派人才儲備庫進行管理,持續強化人才儲備庫深度,確保在需求出現前即掌握潛在人選 。
階段三:狀態盤點與長期追蹤
針對儲備庫內人才,依據其培訓現況進行追蹤管理。在儲備期間,安排現任外派人員擔任講師分享經驗與文化適應,並協助人才補足如語言或年資等客觀條件,確保人才在接班時已具備完整條件 。
3. 專案施行遇到的阻礙:
海外vs.母公司主管的拉扯:海外主管通常希望可以留住表現優異之外派人才,但母公司可能急需該人才回流進行專案對接,過程中需要大量的溝通與折衝,最終可能採取折衷方案。
母公司接收單位的意願:外派人員常因為特定外派任務而誕生,並非所有母公司的單位都有預算或職缺可以接收回任者,讓回任者回到當下最適才適所的位置。
資訊不對稱與談判:外派人才在訪談時往往語帶保留,不願過早掀底牌,以免影響後續談判或職涯定錨。
人才心態與適應風險:外派人才可能習慣了在海外的高自主權,對於回任母公司後的職務層級或工作模式產生抗拒,或是因擁有海外經驗導致市場行情看漲,回任後不久即跳槽至薪資更優渥的公司。
4. 成效評估:
以該專案的利害關係人角度出發,該專案的成效評估方式如下:
於外派人才而言:
● 透過該專案,外派人才得以了解B單位領域內的職涯發展方向,減少將外派視為職涯孤島或中斷點的疑慮,並使外派成為職涯規劃中的可行選項。
● 建立明確的回任制度,使外派人員能清楚瞭解未來的職涯規劃,並透過媒合提供其多元的回任選擇,以此消除外派人員對於職涯路徑的不確定性,並預防了回任後的可能面臨的適應問題。
於儲備人才而言:
● 透過提早兩年啟動培育計畫,讓組織能精準預判職缺,給予人才充裕準備期,並運用人才庫與培訓資源,讓儲備幹部在赴任前即完成總行歷練與技能養成 ,確保人選具備即時戰力,避免倉促上陣的情形發生。
● 藉由外派職務控管表,人才可準確了解接班時程並確立目標,加上成功回任外派人員的經驗傳承,能夠確保人才赴任時,海外業務得以維持其連續性。
於組織而言:
● 運行得宜的回任制度,在確保人才流動順暢的同時,亦能降低因回任安排不當而導致的高階人才離職率,再加上內部的外派意願調查與培訓而增加的板凳深度,使人才得以透過該專案永續發展。
● 在外派期間累積相關知識與經驗(Know-how)的外派人員,是A公司發展區域性業務的重要角色。該專案藉由提升人才的外派意願及回任率,增進A公司與海外分公司間的知識流通,並加強A公司的區域佈局。
5. 專案成功之關鍵要點:
本專案的成功要點在於實現了「從無到有」的外派管理制度引入。面對過往資訊分散與被動管理的挑戰,B部門導入外派職務控管表,成功將散落的人員資訊系統化,從而準確地掌握每一位外派人才的任期進度與回任動向,消除了管理上的盲區。
以此為基礎,B部門也進一步建立了外派人才儲備庫,將人才管理由被動填補轉為主動佈局。當海外職缺出現時,組織可即時從儲備庫中識別並調度合適人選,確保關鍵任務順利接軌。此套機制的成功導入,除了解決了外派人才的斷層危機之外,更替A公司確立了可持續運作的人才永續發展模式。
114年第一學期
學生：莊子逸、廖宜玲、黃馨儀、呂佩蓉、楊靜宜
