一、專案緣起
在該專案啟動前，A 公司已逐漸感受到基層勞動力不足所帶來的營運壓力。由於台灣少子化與勞動人口下降趨勢明顯，製造業與傳統產業在現場人力招募上面臨愈來愈大的困難；同時，科技業與傳統產業之間也存在激烈的人才競爭，使企業若僅依賴本國基層人力， 將難以長期維持穩定產能與成本競爭力。
該公司並非等到缺工問題全面爆發後才開始補救，而是由人資端提前觀察到人力結構改變的趨勢，主動向高階主管提出報告與預警。換言之，此專案的啟動並不是單純為了 「補人力缺口」，而是希望在缺工問題惡化之前，先建立一套能夠支撐企業長期運作的移工招募、管理與留才制度。
以下為專案啟動前 A 公司面臨的主要問題：
● 外部人力環境壓力：少子化與勞動人口下降，使基層工作人力供給逐漸不足；再加上科技業與傳產同時競爭人力，企業若無穩定的人才來源，將直接影響產線排程、 交期與成本控制。
● 內部技術斷層風險：移工在台工作受到年限限制，若滿 12 年後無法透過中階技術人力轉聘等制度留任，公司將失去已熟悉現場機台、流程與作業節奏的資深人員，進而提高重複訓練與機台認證成本。
● 傳統管理思維限制：若企業僅將移工視為短期替補人力，而未設計長期留任、晉升與培訓機制，將使技術無法沉澱，也不利於建立移工對組織的向心力。
二、專案內容
1. 移工招募與國籍差異管理策略
此專案的第一項重點，是重新思考外籍移工的招募來源與管理方式。A 公司並非單純依賴仲介補足缺額，而是會從不同國籍移工的生活背景、語言能力、穩定度與適應力進行分析，再判斷較適合企業需求的人力來源。
訪談中提到，公司曾比較不同國籍移工的管理特性。例如，越南籍移工可能受到外部賺錢誘因影響，逃跑風險相對較高；而菲律賓籍移工則因具備英語能力、出國工作意願較強，且宗教信仰與生活習慣相對穩定，因此較容易形成可管理、可培養的人力來源。A 公司也因此將菲律賓視為重要的人才紅利來源，並透過較具吸引力的薪資福利條件，吸引高品質且穩定度較佳的基層人力。
此外，公司也不採取單一仲介模式，而是改以多元仲介管理，並將宿舍環境、消防安全、交通車安排、團膳品質與宿舍管理人員等項目納入評核。透過供應鏈式的仲介管理， 企業能降低外部合作品質不穩定所造成的風險，也能確保移工生活條件符合較高標準。
2. 福利制度與文化融合機制
除了招募來源之外，此專案也重視移工進入公司後的留任與歸屬感。A 公司透過福利制度與獎金設計，將輪班獎金、久任獎金與技術獎金等制度相互連結，使移工能明確感受到工作表現、年資累積與技能成長會反映在實際待遇上。
另一方面，公司也透過定期溝通會、聖誕活動、跨年派對等方式，讓移工不只是被視為基層勞動力，而是被納入組織文化的一部分。這些活動的意義並非只在於熱鬧或福利， 而是透過日常互動與溝通，打破傳統產業不重視移工的印象，進一步建立團隊歸屬感與組 織認同。
在管理上，溝通會也具有將問題轉化為管理改善機會的功能。當移工對宿舍、福利或工作安排提出意見時，公司能藉此掌握現場需求，並滾動式調整制度，使抱怨不只是負面聲音，而能成為組織優化管理的來源。
3. 晉升制度與中階技術人力轉聘
此專案最關鍵的制度設計，是透過晉升制度與中階技術人力轉聘，將優秀移工從短期補充人力，轉化為能長期留任的技術人才。過去移工常被視為基層操作人員，缺乏清楚的職涯發展路徑；然而 A 公司開始規劃組長、領班等管理層級，使表現良好的移工能看見向 上發展的可能。
在中階技術人力轉聘方面，公司希望解決移工工作 12 年上限所造成的人才流失問題。 若資深移工因年限限制離開，不僅代表人力流失，也代表現場技術、機台操作經驗與問題處理能力的中斷。因此，透過中階技術人力轉聘，公司能讓具備經驗與穩定表現的移工轉為更長期的人才，降低重複訓練成本並穩定現場產能。為了支撐此制度，公司也搭配華語文課程與種子人員培訓，提前培養具潛力的移工人 才。這不僅有助於移工在職場中的溝通與管理能力，也讓未來晉升為組長或領班的人選能具備較完整的能力基礎。
4. 專案執行階段
此專案大致可分為三個執行階段：
● 階段一：分析佈局期。此階段主要進行勞動市場與國籍差異分析，確認企業需要什麼樣的人力來源，並篩選合適且具管理品質的仲介。透過前期分析，公司能避免只追求快速補人，而忽略後續管理風險。
● 階段二：制度建立期。此階段重點在於建立福利獎金制度、定期溝通會與文化融合活動，使移工進入公司後能穩定留任，並逐步建立對組織的信任與歸屬感。
● 階段三：留才轉聘期。此階段是專案的重要里程碑，透過中階技術人力轉聘制度， 讓優秀移工得以突破原本年限限制，並進一步發展為具備技術傳承與現場管理能力 的長期人才。
5. 專案施行遇到的阻礙
此專案在推動過程中並非完全順利，主要阻礙可分為制度面、執行面與溝通面三類。
● 制度層面：移工在台工作受到 12 年年限限制，若沒有中階技術人力轉聘等配套制度， 公司將難以長期留住所需人才。因此，制度本身的限制是專案必須優先處理的核心 問題。
● 執行層面：現場主管對移工管理可能存在刻板印象，或對制度改變抱持疑慮。例如， 主管可能更關心現場是否穩定、管理是否增加負擔，以及移工晉升後是否能有效協 助現場運作。
● 溝通層面：人資若只從福利或照顧的角度推動專案，較難獲得主管支持。因此，專案推動者必須透過數據分析呈現人才流失將造成的機台認證、重複訓練與效率損失， 讓主管理解留用資深移工其實是降低成本、提升現場穩定性的做法。
因此，本專案在推動上特別強調「Data-talk」與向上管理。人資不只是提出理念，而是以成本、效率與產能穩定作為說服依據，將移工留才與主管最在意的現場痛點連結起來。
6. 成效評估
以利害關係人的角度來看，專案成效可從移工、現場主管與組織三個面向進行評估。
於移工而言：
● 透過福利獎金、文化活動與溝通會，移工能感受到公司對其工作與生活的重視，進而提升歸屬感與留任意願。
● 透過組長、領班等晉升機會，以及中階技術人力轉聘制度，移工不再只是短期基層人力，而能看見更長期的職涯發展路徑。
於現場主管而言：
● 資深移工留任能減少新人反覆訓練與機台認證成本，也能維持現場流程的穩定性。
● 透過種子人員培訓與管理職配額設計，現場能培養熟悉流程、語言與文化橋接能力 較強的基層管理人才。
於組織而言：
● 成功建立外籍與本籍員工較為平等的晉升機會，打破傳統產業不重視移工的印象。
● 中階技術人力轉聘制度使優秀移工得以長期留任，降低人才斷層與重複訓練成本， 進一步提升產能穩定與組織韌性。
7. 專案成功之關鍵要點
本專案的成功關鍵，在於企業並未將移工管理視為單純行政庶務，而是將其提升到人才策略與營運穩定的層次。過去企業可能只是在缺人時透過仲介補人，但此專案從招募來源分析、生活管理、福利制度、晉升機制，到中階技術人力轉聘，逐步建立一套較完整的人才發展系統。
第一個成功要點是前瞻佈局。人資端能在缺工危機全面發生前，提前觀察少子化、勞動人口下降與產業搶才趨勢，並主動向高階主管提出因應方案，使企業有時間建立制度， 而不是被動處理問題。
第二個成功要點是數據說服與向上管理。專案推動不是只靠熱情或理念，而是透過 Data-talk 呈現人才流失會造成的訓練成本、機台認證成本與產能風險，讓主管看見問題的實際衝擊。換言之，成功的重點在於解決主管的痛點，而不是只要求主管支持人資政策。
第三個成功要點是將移工重新定位為長期人才資產。透過福利、文化融合、晉升制度與中階技術人力轉聘，移工不再只是短期替補勞動力，而是能被培養、被留任、被晉升， 並承擔技術傳承角色的人才。此制度的導入，不僅解決基層人力缺口，也為企業建立更穩定且可持續的人才發展模式。
114第二學期
學生：王予婷、黃于軒、金佑靜、塗惠鈴
