一、專案選題動機
在全球企業重視永續、人權與人才多元化的趨勢下，多元、公平、共融與歸屬感 （DEIB）已逐漸從企業形象宣示，轉向組織內部的人才管理實踐。對大型企業而言， 員工來自不同性別、年齡、國籍、族群、身心狀態與文化背景，企業更需建立能使員工被理解、被尊重並充分發揮潛力的共融職場環境。
在眾多跨國企業中，台積公司是一間極具參考價值的標竿企業。台積公司將「共融職場」納入其人才發展策略，使不同背景的員工能將自身觀點與經驗帶入工作，進而提升公司創新力與競爭力。對台積公司而言，DEIB 並非僅是回應 ESG 趨勢或永續報告中的指標，而是深植於企業核心價值與經營理念的重要文化。
本組選擇此專案作為成功專案研究主題，係因 DEIB 與共融職場的概念雖廣受重 視，但其內涵相對抽象，如何在大型企業中被員工理解、認同，並實際落實於日常工作互動中，仍值得我們深入探究。因此，本組希望透過此專案，了解人資學習發展單 位如何運用相關的學習架構與推動方式，成功將生硬的抽象理念「具體化」，轉化為同仁能理解、有共鳴，且能落實於日常互動的實際行動。
二、 專案背景
在台積公司的組織脈絡中，多元共融的推動並非因應外部法規或浪潮的被動舉 措，而是其「核心價值」與「經營理念」的延伸。台積公司長期推行的「開放型管理 模式」與友善工作環境，本質上即是共融職場的體現。公司深知，營造一個讓每位同仁皆感到被重視且具備歸屬感的工作環境，是釋放多元人才潛能的關鍵。
儘管具備高度的組織認同，本專案在啟動前仍面臨顯著的實務痛點。人資團隊察覺，DEIB 概念對多數員工而言過於抽象與生硬。若缺乏明確的行為指引，同仁難以將共融精神與自身業務產生連結，導致理念流於口號。受訪者指出，員工在面對此類企業文化宣導時，最迫切的疑問往往是「實際上到底要怎麼做」。
基於上述痛點，台積公司將此專案的解決方案定調為「理念具體化」。公司整合 了核心價值與人才願景，啟動建構「全球共融職場（Global Inclusive Workplace, GIW）學習架構－B.E.A.R.」。其核心源起，便是期望透過明確的行為指標與培訓設計，將抽象的共融理念轉譯為員工易於理解、記憶並能於日常中落實的具體實踐。
三、 專案目的
（一） 將抽象的 DEIB 理念「具體化」與「行動化」
推動多元共融並非盲目追隨浪潮，而是台積公司長期的核心價值與經營理念。然而，DEIB 概念對同仁來說往往過於抽象，員工最常面臨的問題是「我實際上到底要做什麼」。因此，專案最大的目的是將抽象概念轉化為具體的行為指 標，讓同仁清楚知道如何在日常工作與生活中落實共融行為。
（二） 提升員工的參與感與學習動力
為了避免單向的宣導，專案導入成人學習理論與體驗式學習，設計出虛擬學 習大使「台積晶圓熊寶寶（T-Bear）」及「流體熊手作工作坊」和線上聊天室貼 圖等。期望透過多元、活潑、有趣且具體化的意象，激發員工的學習動機，讓 DEI B 變得容易記憶且貼近生活。
（三） 營造具備心理安全感與歸屬感的共融文化
期望透過專案中的多元活動與專家講座，引導同仁自我覺察潛在的無意識偏 見、學習傾聽，並在面對不同想法時進行雙向回饋。藉此培養同仁的同理心，進 一步在組織內建立信任關係與心理安全感，深化員工的歸屬感。
（四） 落實「人才吸引與留任」的核心價值與目標
在組織層面上，此專案的長期目的旨在透過系統化的共融學習架構，全面提 升員工的職場體驗與歸屬感。期望藉由深植多元共融的企業文化，實質帶動同仁 的「永續敬業度」。民國 119 年的目標是期待能在每兩年執行一次的員工意見調 查中，永續敬業度結果對比韋萊韜悅《全球高績效企業常模》中排名達前 25% 水準，具體落實台積公司吸引與留任多元優秀人才的長遠承諾。
四、 專案主要內容
（一） 全球共融職場學習架構－B.E.A.R.
台積公司將抽象的多元共融概念，具體轉化為「自我管理」與「與人互動」 兩大面向，並首創專屬的「B.E.A.R. 學習架構」。該架構包含四大核心能力，並 向下延伸出 12 個實踐主題：
（二） 多元學習管道
考量到台積公司員工群體龐大且工作型態各異，人資學習發展單位運用成人學習理論，不拘泥於單一的授課形式，而是提供多元且彈性的學習管道，讓同仁 能依據自身情境與時間安排選擇最適合的學習方式：
1.線上課程：推出「認識台積共融職場」及「培養你的共融職場能力─ B.E.A.R.」等生動的動畫課程，讓員工能自主安排時間觀看，透過直觀的設計 理解共融內涵。
2.大師講堂：邀請國內外知名專家，探討無意識偏見、心理安全感的重要性，以及有效溝通與回饋等議題，啟發同仁將共融思維融入日常。
3.體驗式學習（熊共融工作坊）：跳脫傳統的單向宣導，讓同仁親手製作「流體 熊」。透過不同色彩顏料交融需要時間的過程，具體隱喻「多元融合」的精 神，讓同仁在實作中深刻體會包容與接納的態度。
（三） 虛擬大使－台積晶圓熊寶寶（T-Bear）
為解決 DEI 概念生硬、不易記憶的痛點，台積公司特別設計了專屬的虛擬學 習大使「台積晶圓熊寶寶（T-Bear）」，來引導同仁參與學習旅程。透過活潑有 趣的虛擬 IP 形象，不僅有效降低了學習門檻，專案更特別設計了專屬的「T-Bear 貼圖」供同仁日常溝通使用。此舉成功將抽象的共融理念自然融入員工的工作與生活中，增加互動趣味的同時，也讓「多元共融」成為員工容易記憶且能隨時實踐的日常態度。
五、 專案實質成效
（一） 柯氏四級培訓評估
為檢視其的推動成果，台積公司採用柯氏四級培訓評估模式（Kirkpatrick Model）的 4 個評估層次驗證訓練的有效性，從短期的員工反應，到長期的行為與組織績效進行系統性追蹤，目前具體成效如下：
評估層次
核心意義
評估內容
LEVEL 1
反應評估
學員課後針對課 程內容設計、講 師、行政服務與 整體課程效益滿 意度進行評估
● 自民國 113 年 5 月推出至今，共累計逾 10 萬 500 人次參與。
● 課程平均滿意度達 96 分。
LEVEL 2
學習評估
評估學員學習有 效性，例如：測 驗、實地操作、 演練 、 課 後 作 業、行動計畫等
● 體驗式學習帶動態度轉變：參與「熊共融 工作坊」的同仁回饋：「共融不僅是 T Bear 身上融合多彩的顏料，更是一種需要 在日常中實踐的態度，藉此與他人建立更 好的互動關係。」此回饋印證了流體熊的 手作隱喻，成功轉化了同仁的思維。
● 動畫課程強化知識與技能理解：參與 B.E.A.R. 線上課程的同仁提到：「動畫設 計使理念更直觀易懂，當面對與他人想法 不同時，拋開偏見、傾聽並進行雙向回 饋，是建立互信與共融的重要能力。」這 顯示同仁已充分理解並吸收 B.E.A.R. 學習 架構中的具體行為指標。
LEVEL 3
行為評估
訓練結束後學員 的主管、同事觀 察學員是否於工 作中運用所學
● 將透過每兩年一次的「核心價值員工意見 調查」及「員工意見調查」來檢視長期成 效。
LEVEL 4
結果評估
訓練所帶來的商 業效益
（二） 共融行動家獎勵計劃
為激勵員工持續參與並將共融理念化為具體行動，台積公司於民國 113 年推出 「共融行動家」獎勵計劃。此獎勵機制從台灣廠區開始施行，透過 B.E.A.R.架構中的線上課程、體驗活動和專家講座等及其他多樣化的活動形式，讓同仁從中自我覺察、學習傾聽，進一步同理他人，培養共融意識，孕育出歸屬感與心理安全感；同仁於活動期間參與行動即可認列活動次數，累積金級、銀級與銅級行動家等不同獎勵等級，成為共融職場推手。
民國 113 年 7 月至 12 月獎勵期間，總參與人次達到 14 萬 9,565 次，透過這些活動強化員工意識、促進彼此合作，協助同仁理解並實踐共融職場，並逐步推動至全球營運據點。
六、 關鍵成功因素
本專案之所以能在龐大且分工精細的台積公司中成功推動，並獲得極高的參與度與滿意度，探究其背後的關鍵成功因素，可歸納為以下四大面向：
（一）與企業核心文化及永續治理高度連結
全球共融職場學習架構的推動並非單純的人資教育訓練活動，而是奠基於台 積公司的核心價值、經營理念與人才願景，使 DEIB 不只是外部趨勢下的短期倡 議，而是公司長期組織文化與人才發展方向的一部分。正因為結合了深厚的文化 底蘊與高階主管的支持，賦予了推動團隊與參與同仁強烈的「意義感與認同 感」。大家清楚為何而戰，而非抱持交作業的心態應付，這股由內而外凝聚的力 量正是專案得以成功的核心。
（二）將抽象的共融理念轉化為具體能力
DEIB 與共融職場本身較為抽象，若只停留在理念宣導，員工可能難以理解如 何實際行動。為突破此困境，台積公司成功將生硬的規範轉譯為具體的 「B.E.A.R. 學習架構」，明確定義出「建立信任關係、擁抱多元觀點、運用雙向 溝通、展現適應力與彈性」四大行為指標，使同仁能清楚理解共融在日常工作與生活中的具體實踐方式。同時，專案跳脫傳統單向宣導，引進虛擬大使 T-Bear、流體熊手作坊及多元課程。這種充滿樂趣與視覺意象的設計，也成功將抽象的 「多元」理念轉譯為具體行動，有效降低學習門檻，並大幅提升同仁的接受度與 記憶點。
（三）滿足不同需求的多元彈性學習管道
考量到台積公司員工群體龐大且工作型態各異，專案設計充分體現了「多元 共融」的本質——學習方式不應該只有一種。人資單位運用成人學習理論，提供 線上動畫課程、實體工作坊、大師講堂等彈性且多元的學習管道，讓同仁可以依據自身的工作節奏與喜好，選擇最適合的參與方式，有效降低了參與門檻，進而創造出超過十萬人次的高參與度。這種生活化、情境化與具趣味性的設計，使共融理念不只是制度口號，而能逐漸進入員工日常互動情境。
（四）跨團隊資源整合與行動激勵
在龐大的組織中推動 DEIB，單靠單向的教育訓練絕對不夠。台積公司人資單 位透過細緻的專業分工與跨部門協作，讓「認知學習」與「文化體驗」相輔相 成。在學習落地上，除推動 B.E.A.R. 架構外，亦舉辦「共融領導力工作坊」以建立主管的共融思維，更創新推出「共融行動家」獎勵計畫，透過點數累積與分級榮譽機制，激勵同仁將理念轉化為實際行動，民國 113 年成功創下高達 14 萬 9,565 的參與人次。同時，其他專責團隊亦同步推展多元體驗活動，包含扶植 Women@tsmc、Global Family@tsmc 等員工資源團體（ERG）以提供多元族群支持網絡，並擴大舉辦「Open House 親子日」與「世界心理健康月」等活動。透過學習培訓、正向激勵與日常體驗的緊密結合，成功建構出完整的共融生態系，發揮一加一大於二的推動綜效。
綜合而言，此專案的成功並不只是因為活動形式多元，而是因為它同時具備「文化連結、能力轉譯、體驗設計、員工參與及跨團隊資源整合」四項條件。這使 B.E.A.R. 不只是一次性的 DEIB 教育訓練，而是台積公司推動全球共融職場與組織文化內化的重要工具。
七、 執行挑戰與改善方向
儘管「全球共融職場（GIW）學習架構－B.E.A.R.」的推動已取得了卓越的成 效，但在擁有逾九萬名員工且跨足全球的企業中推動組織文化變革，實務上仍面臨諸多挑戰。綜合訪談內容與企業報告，其主要執行挑戰與未來改善方向可歸納如下：
（一）全球推動下的文化差異與在地化需求
B.E.A.R. 系列活動以「全球共融職場（Global Inclusive Workplace, GIW）」 為核心架構，代表其推動對象並不限於單一地區或單一族群。然而，台積公司作 為全球化企業，員工分布於不同國家與營運據點，不同文化背景、世代、職務角色與工作情境，可能使員工對 DEIB 與共融職場的理解產生差異。台積公司主題式內部網站未來將逐步推展至全球各營運據點，這表示全球推動與在地化調整將 是後續重要課題。
⮚ 改善方向：後續可在維持 B.E.A.R. 四大能力核心架構不變的前提下，依據不同地區、語言、職務與文化情境設計在地化案例。例如，在跨文化團隊中，可強化「擁抱多元觀點」與「雙向溝通」；在新進員工或外籍員工融入情境中，則可強化「建立信任關係」與「適應力與彈性」，使共融理念跳脫統一口號，精 準貼近不同員工的真實工作經驗。
（二）從學習參與轉化為實際行為仍需追蹤
目前公開資料主要呈現 B.E.A.R. 系列活動在參與規模與滿意度上的成果，在 柯氏評估模型（Kirkpatrick Model）中，參與人次與滿意度僅能證明專案具備極高的觸及率與正向的「反應與學習評估（Level 1 & 2）」，尚無法直接證明員工已 在日常工作中穩定展現共融行為。
⮚ 改善方向：建議後續加強「行為層次（Level 3）」的成效追蹤，例如檢視員工是否在跨部門合作與回饋溝通中實際展現 B.E.A.R. 能力。若能導入主管觀察、同儕回饋（360 度評估）、行動計畫追蹤或定期脈動調查（Pulse Survey），將能更完整且科學地評估專案是否真正促進共融文化的內化。
（三）多元學習形式需要整合為完整學習路徑
B.E.A.R.系列活動採取多元學習方式，包括線上課程、體驗式學習、全球直 播大師講堂與 T-Bear 貼圖等，能有效降低 DEIB 議題的距離感，透過多元且彈性的學習方式，激發同仁學習 B.E.A.R. 四大能力的動機與樂趣。此外，台積公司將持續以 B.E.A.R. 學習架構為核心，規劃遊戲化學習網站，透過多元管道提升同仁參與感與學習動力。然而，多元形式若缺乏清晰的學習旅程引導，員工可能將其視為零散的單一活動，而非一套有系統的能力養成歷程。
⮚ 改善方向：後續可將各項學習資源整合為階段式的「學習路徑」，例如：「認 知共融理念 → 學習 B.E.A.R. 能力 → 參與體驗活動 → 制定個人／團隊行動 → 追蹤實踐成果」。透過清晰的旅程地圖，讓員工理解每一項活動在整體文化塑 造中的定位，避免學習僅停留在體驗層次。
（四）主管與團隊層次的落實仍需持續強化
共融文化的推動不能僅依賴員工的個人學習，更需要主管在團隊中持續示範 與強化。台積公司目前已推動「共融領導力工作坊」，協助各階層主管從覺察無 意識偏見到實際案例討論，學習展現共融領導力。
⮚ 改善方向：後續可進一步賦能主管作為「共融文化推動者」的實質角色。例 如，將 B.E.A.R. 四大能力具體轉化為團隊的會議規範、績效回饋準則、跨部門 合作原則或新人融入指引。如此一來，B.E.A.R. 將不再只是一門個人學習課 程，而是真正嵌入團隊管理與日常營運流程的企業 DNA，大幅提高共融文化落 實的穩定性。
八、 總結
將 DEIB 理念落地為日常行動，是台積公司持續強化人才競爭力與組織韌性的關鍵。此專案充分展現了人資學習發展單位如何透過創意與系統化的「B.E.A.R. 學習架構」，將抽象的企業文化成功轉化為具體的課程體驗。透過認知學習、日常激勵與跨部門員工體驗等多管齊下的設計，專案成功推動了同仁對 DEIB 與企業核心價值的深層認同，讓「多元共融」不再只是永續倡議，而是真正成為台積人日常實踐的工作態度。
114第二學期
學生：譚芷宜、張欣筠、黃柏琁、陳宥嘉、王雅綺
